企業(yè)實施ERP能力成熟度的研究

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ERP（企業(yè)資源計劃）是基于計算機、信息技術(shù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程、敏捷制造、事先計劃與事中控制的思想，實現(xiàn)了對整個供應鏈資源的管理，是企業(yè)進行管理，提高市場競爭力的重要手段。自1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進第一套MRPII軟件至今，ERP在國內(nèi)已走過近20年的歷程。多年來，企業(yè)界、學術(shù)界及政府管理部門等從未停止過對其評說：為什么它的成功率不高，達不到企業(yè)期望的目標。據(jù)統(tǒng)計，早期國內(nèi)大約安裝了MRP II 1000套，花了約80億元，基本上是交了學費。近年來實施效果雖比以前大有進步，但效果也不理想。在已實施的項目中，雖成功案例不少，但問題也相當多，成功率低于30%，而成功案例中，多數(shù)是三資企業(yè)，這是需要認真思考的問題。

上世紀90年代初，國際著名管理軟件評估機構(gòu)Gartner Group將ERP定義為：根據(jù)訂單對企業(yè)的資源進行規(guī)劃和財務核算的信息系統(tǒng)，它不同于以往的MRPII（制造資源計劃），它基于先進的信息技術(shù)，覆蓋了供應商、分銷商、客戶、企業(yè)人力、財務、制造及設(shè)備維修等整個產(chǎn)業(yè)鏈的資源。erp系統(tǒng)不僅支持離散型、流程型及混合型制造企業(yè)環(huán)境，而且應用范圍從制造業(yè)擴大到了流通業(yè)、服務業(yè)、政府機關(guān)和學校等部門，融合了計算機、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、通信、管理、電子商務等技術(shù)。簡而言之，ERP系統(tǒng)是基于計算機、信息技術(shù)的企業(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP是一項管理創(chuàng)新工程，是將先進的管理思想和模式在國內(nèi)企業(yè)運用的過程。

我國企業(yè)由于對ERP認識不足，對管理模式的變革缺乏經(jīng)驗，所以很難把握實施過程，致使實施中大量問題出現(xiàn)，致使相當多的企業(yè)實施夭折。例如：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、認識和觀念、企業(yè)與資源提供商的合作、ERP軟件成熟度、軟件選擇風險咨詢公司選擇風險、業(yè)務流程重組問題、企業(yè)政策、體制、機構(gòu)和管理、企業(yè)員工的培訓企業(yè)管理數(shù)據(jù)、高層領(lǐng)導責任、實施項目管理等諸多問題，在其他相關(guān)資料已介紹很多，這里不多贅言，針對ERP 在不同企業(yè)的實施、應用及存在的問題，為了提高企業(yè)對實施的可預見性，最大限度地降低實施風險，提高實施成功率。下面引入ERP能力成熟度概念及其模型ERP-CMM（Capability Maturity Model For ERP）。

一、CMM模型移植到ERP實施中的可行性分析

CMM（能力成熟度模型Capability Maturity Model）源于產(chǎn)品質(zhì)量控制管理方面的概念。美國的沃爾特﹒休哈特（Walter Shewart）于上世紀30年代發(fā)表了其研究的質(zhì)量控制成果。后經(jīng)CMU/SEI（美國卡萊基。梅隆大學軟件工程研究所Carnegie-Mellon University /Software Engineering Institution）的Watts Hunaphrey和Ron Radice等人的研究， 1986年將其改造為能力成熟度框架、等級引入軟件領(lǐng)域，定義為SW-CMM（軟件能力成熟度 Capability Maturity Model For Software）。SW-CMM對后來克服軟件生產(chǎn)危機，加快軟件技術(shù)發(fā)展和提高起到了巨大的作用。

SW-CMM的基本思想是建立規(guī)范的、成熟的軟件過程，以便生產(chǎn)出高質(zhì)量的軟件，使更多的軟件項目免受超時、超費用之苦。1980年DOD（美國國防部）作為世界最大的軟件需求者，每年花費約300億美元委托各種單位開發(fā)軟件項目，因許多軟件研發(fā)項目常常延期交付，影響了其它相關(guān)項目進度，給美國國防帶來嚴重后果。DOD發(fā)現(xiàn)，影響這些單位研發(fā)能力與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是產(chǎn)品開發(fā)過程能否得到科學而有效的管理。于是DOD在1986年11月委托CMU/SEI和FFRDC（聯(lián)邦基金研究與發(fā)展中心Federally-Funded Research & Development Center）開展改善軟件開發(fā)過程的系統(tǒng)工程研究，1987年9月CMU/SEI首次發(fā)表了軟件開發(fā)過程成熟度架構(gòu)的研究成果，提出“軟件過程評估”和“軟件能力評價”兩種評估方法和軟件成熟度調(diào)查表；后經(jīng)改進，把各種能力成熟度模型整合到同一架構(gòu)中，由此建立起軟件工程、軟件采購和系統(tǒng)工程等諸模型集成，以解決除軟件開發(fā)以外的軟件系統(tǒng)工程和軟件采購工作中的迫切需求。CMMI（能力成熟度模型集成Capability Maturity Model Integration）框架包括軟件能力成熟度模型，系統(tǒng)工程能力成熟度模型，軟件采購能力成熟度模型等，該成果后被廣泛應用到其它研究領(lǐng)域。

能力成熟度思想和方法的興起，使能力建設(shè)成為世界熱門課題，也使CMM、CMMI成為國際領(lǐng)先的項目測評和項目管理的模型并被應用于眾多領(lǐng)域。如：SSE-CMM （系統(tǒng)安全工程能力成熟度模型 Systems Security Engineering Capability Maturity Model）、P-CMM（人員能力成熟度模型People Capability Maturity Model）等被廣泛應用在大型高科技項目管理中，我國神舟飛船系統(tǒng)工程項目，就同時使用了兩個方面成熟度模型，即：神舟飛船項目級組織項目管理成熟度模型（SZ-PMMM-P）； 神舟飛船企業(yè)級組織項目管理成熟度模型（SZ-PMMM-O）。

麥當勞對世界的貢獻不僅僅是漢堡包，而是其創(chuàng)始人把福特汽車公司的批量流水生產(chǎn)方式引入飲食服務業(yè)。1987年美國CMU/SEI倡導的SW-CMM把標準化大批量流水生產(chǎn)模式引入軟件業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標準化的生產(chǎn)。SW-CMM把軟件過程能力設(shè)置為軟件開發(fā)和生產(chǎn)過程的透明化、規(guī)范化和運行強制化，能力的成熟意味著結(jié)果可以重復。

二、企業(yè)實施ERP的ERP-CMM模型

鑒于國內(nèi)外企業(yè)ERP實施的成功經(jīng)驗和失敗教訓，我們嘗試地將軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到企業(yè)實施ERP實施過程測評中，給企業(yè)提供一個基于過程改進的“ERP-CMM”（ERP實施能力成熟度模型Capability Maturity Model For ERP）。這將會提高實施過程的可預見性，降低企業(yè)實施風險并其提高抗風險能力。由于ERP實施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)管理變革等智力活動的生產(chǎn)，同樣我們可以把單件小批量的生產(chǎn)模式通過生產(chǎn)過程的標準化和質(zhì)量控制而提高生產(chǎn)能力。在對企業(yè)實施ERP的過程進行分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM。我們認為；

1.ERP-CMM是對SW-CMM模型的擴展

ERP系統(tǒng)首先是對先進的企業(yè)管理思想和方法肯定，然后把管理思想和方法設(shè)計成軟件、通過軟件實施把管理思想和方法移植到企業(yè)中，而帶動企業(yè)管理水平的提升。ERP軟件的開發(fā)和實施可以借用SW-CMM模型來控制，這是SW-CMM模型在企業(yè)管理領(lǐng)域的運用。即ERP-CMM。因為ERP的實施過程是對ERP軟件進行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉(zhuǎn)化為ERP成品的過程，是ERP軟件項目生命周期的后半生的實現(xiàn)。所以說ERP-CMM模型是SW-CMM模型的擴展。這是因為ERP軟件實施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應用企業(yè)三個合作者的各自的管理模式，是一個動態(tài)交互的過程。

2.ERP-CMM概括了實施成功因素

ERP-CMM的提出是借鑒了近年來國內(nèi)外ERP實施的成功因素分析方法。首先借鑒了MRPII（制造資源計劃） ABCD評級標準。其次借鑒了“向ERP失敗學習的學習曲線”，對國外學者提出的“企業(yè)實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程”進行了揚棄。研究了企業(yè)文化、社會文化對實施ERP的影響。最后對我國企業(yè)實施的成功因素進行歸納總結(jié)，對ERP應用企業(yè)、ERP軟件企業(yè)、ERP咨詢服務企業(yè)總結(jié)的正反兩方面經(jīng)驗的提煉和升華。

3.ERP-CMM強調(diào)對實施過程的動態(tài)管理

ERP實施過程是以軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態(tài)作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發(fā)現(xiàn)軟件實施都是質(zhì)量管理的范疇，而且可以對ERP實施的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵領(lǐng)域進行類比，因此，ERP-CMM從軟件開發(fā)和項目管理兩個角度來動態(tài)控制ERP實施的質(zhì)量。

4. ERP實施能力成熟度模型ERP-CMM

類似于SW-CMM， ERP-CMM主要是用來評估ERP應用企業(yè)、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實施能力和改進ERP實施質(zhì)量的管理方法，目的是幫助實施各方對ERP實施過程的關(guān)鍵活動進行管理和質(zhì)量改進，保證按時、不超預算地完成ERP項目。企業(yè)實施ERP的能力成熟度模型同樣可以把實施能力成熟度等級劃分為初始級、可重復級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級，從而為企業(yè)從單項ERP功能擴散到綜合性的ERP功能提供了改進的路徑，也為ERP實施活動的控制提供了標準和質(zhì)量控制點。

ERP-CMM按照從低到高的階梯式改進路徑，評估該能力成熟度可以從關(guān)鍵活動領(lǐng)域及其活動能力兩個方面進行測量。關(guān)鍵活動領(lǐng)域包括：企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理及ERP項目組織……每個活動領(lǐng)域還包括相應的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結(jié)果的對比，出現(xiàn)偏差需要進行備注。針對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時關(guān)鍵活動領(lǐng)域的多少和關(guān)鍵活動的多少可以對企業(yè)的ERP實施的成熟度進行評估。例如，沒有對現(xiàn)有企業(yè)流程進行描述，對購買回來的ERP系統(tǒng)沒有事先進行流程定義和軟件測試，那么依據(jù)過程控制的質(zhì)量標準，該項目的實施能力成熟度一般是低于已定義級，存在文檔不全、項目后續(xù)擴展困難等風險。為了達到已定義級別，那么企業(yè)需要提高關(guān)鍵活動領(lǐng)域的控制質(zhì)量，加強實施隊伍的業(yè)務水平、彌補前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。

ERP選型中的具體活動包括企業(yè)ERP項目小組的成立、企業(yè)ERP目標和需求確立、ERP軟件商的公司資信調(diào)查、ERP軟件的質(zhì)量合格情況、ERP軟件產(chǎn)品的演示和樣板客戶的調(diào)查、審核ERP解決方案的技術(shù)開發(fā)平臺、合同費用、實施人員和實施計劃各個ERP模塊的功能需求定義和實施進度、ERP軟件公司的合作伙伴關(guān)系、ERP軟件選型的評比和論證、選型文檔的記錄、保存等。

ERP的實施過程實質(zhì)上也是一個軟件過程，軟件過程理論告訴我們，實施的效果往往取決于企業(yè)的軟件過程的能力水平和管理能力水平，企業(yè)在實施過程中所采用的各種措施體現(xiàn)了企業(yè)的實施能力的成熟度水平。實施過程是一個可度量的，可控制的，不斷改進的流程。ERP-CMM強調(diào)企業(yè)應對實施過程進行連續(xù)的監(jiān)控和改進，在這一過程中，ERP-CMM將提供不同等級的目標和核心領(lǐng)域來規(guī)范這一過程并為企業(yè)測評和改進自身的管理、生產(chǎn)能力提供客觀標準。

由于ERP實施中涉及到應用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式及其對ERP系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質(zhì)量、ERP軟件供應商的內(nèi)部管理、ERP實施服務和咨詢商的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應商合作成立的項目組的責任分工等關(guān)鍵領(lǐng)域的眾多活動。借鑒SW-CMM的理論，評估分為五個等級，共計18個核心過程域，52個目標，300多個核心實踐，每一級別的評估由資深的企業(yè)管理專家、IT技術(shù)專家及咨詢服務等有關(guān)方面的專家組成的評估小組進行。評估過程包括企業(yè)員工培訓，問卷填寫，文檔與數(shù)據(jù)分析，相關(guān)項目組成員面試，擬定評估報告。評估結(jié)束由主評估師簽訂生效。ERP-CMM級別標準、各級別評價指標體系、評價算法等正在初步研究?？蓞⒄瞻从傻偷礁叩某墒於确謩e為：第一級 初始級（Initial level）；第二級 可重復級（Repeatable Level）；第三級 定義級（Defined Level）；第四級 管理級（Managed level）；第五級 優(yōu)化級（Optimizing Level）。ERP-CMM等級的提高只能是一個漸進有序的過程 。（見圖1）

為了保證ERP應用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施能力成熟度的評估，加強實施過程中關(guān)鍵活動的質(zhì)量控制，使ERP實施中涉及到企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP系統(tǒng)需求分析、ERP軟件質(zhì)量考察、ERP軟件供應商的內(nèi)部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應商合作成立的項目組的責任分工等眾多活動能夠嚴格按照計劃進行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預料實施結(jié)果與計劃的吻合程度，促進企業(yè)針對實施標準進行持續(xù)的過程改進，提高ERP軟件實施的質(zhì)量，促進企業(yè)管理模式的更新，使企業(yè)按時、按預算、按效果完成ERP工程。下面介紹ERP-CMM應用方面的問題。

三、ERP-CMM應用方面的問題

對于ERP-CMM，如何在ERP實施中引入并實施其標準成為考慮的重點。實施CMM的核心不在于ERP軟件的技術(shù)層面，而在于工程過程層面和工程管理層面。所謂工程過程層面是指將工程開發(fā)的整個過程所涉及的相關(guān)議程作為過程學的體系來研究和執(zhí)行。過程學既不同于軟件工程技術(shù)，也不同于工程管理學，ERP軟件實施過程是對ERP這一企業(yè)管理工程領(lǐng)域中所涉及的流程按其獨有的特性進行專門描述。事實上，任何企業(yè)在開發(fā)工程產(chǎn)品的實踐中，都有開發(fā)過程產(chǎn)生，雖然很多企業(yè)并未對其進行記錄或關(guān)注。按照工程過程學的觀點，沒有正確的過程就不可能有正確的實施效果，因此對ERP實施過程需要規(guī)范和改進。

由于ERP實施過程必然與企業(yè)管理相關(guān)，因而它不象具體的技術(shù)問題那樣容易規(guī)劃并著手實施，所以企業(yè)在實施中，應注意以下幾方面的問題：

1.切勿急于求成和盲目樂觀。任何新體系的采納和改進都必然涉及對舊有體系的重組和調(diào)整，需要相當?shù)臎Q心和時間。如果企業(yè)在充分評估后決定了以ERP-CMM工程標準來規(guī)范實施行為，則應在次序改進的前提下盡早調(diào)整企業(yè)實施過程，以便有充分時間了解和評估前期改進的成效。

2.企業(yè)在采用ERP-CMM改進實施過程時，可以借助于ERP軟件商和咨詢服務商以實現(xiàn)實施效果的提高。不過，對實施過程的改進要求企業(yè)全面投入并需較長周期，而技術(shù)引進則相對周期較短。如果企業(yè)只是依靠技術(shù)改進而不注重實施過程改進，從長遠看來，企業(yè)可能收獲甚少。

3.“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”實施過程改進之前，企業(yè)應對自身當前成熟度及過程狀態(tài)有盡可能的客觀、詳盡的了解。在清楚自身實際過程等級后，企業(yè)應確定需要達到的等級目標并要找到主要差距，企業(yè)想要達到的等級目標及包括它所特定的過程目標及核心過程域，這一等級應符合企業(yè)自身實施水平與項目特征。在企業(yè)知道了自身實施能力等級與目標等級之間的差距之后，應制定規(guī)劃，決定改進次序及程度。這里可參考的決策因素包括：目標與能力的平衡，投入工期與質(zhì)量的保證，企業(yè)總體發(fā)展與當前項目開發(fā)的平衡，員工素質(zhì)條件，最薄弱環(huán)節(jié)、最急需改進的環(huán)節(jié)及最易見效的環(huán)節(jié)等。

4.企業(yè)應成立專門的實施過程改進規(guī)劃組，配合企業(yè)外聘的咨詢機構(gòu)或顧問，擬訂出詳細的過程實施方案，同時注意在實施過程中對計劃進行修正和調(diào)整。方案包括：

<1>目標明確并可檢驗；

<2>有詳細的實施步驟，有專人負責每一環(huán)節(jié)的落實，有協(xié)調(diào)組解決各環(huán)節(jié)之間的沖突；

<3>如需采用新技術(shù)或措施，應詳細分析他們的作用及獲取方式并準備對其進行改造，對員工進行培訓以適應項目所需。

<4>制定項目開發(fā)時間表，將每個過程環(huán)節(jié)的實施與此時間表掛鉤。

<5>對項目開發(fā)的投入工期進行預測并據(jù)此規(guī)劃開發(fā)工作。

<6>預先規(guī)劃開發(fā)過程中相關(guān)數(shù)據(jù)的采集，分析和提供方式與時段；

<7>所有過程，包括：需求分析、項目計劃、項目驗收和交付，都必須編檔并保留，應有具體的監(jiān)控、考核計劃和專人監(jiān)督過程實施。該計劃應考慮到可能性及應對方案。

<8>企業(yè)的高層和相關(guān)管理人員應參與過程的制定與實施并形成制度。領(lǐng)導層應負責對每一階段改進的總結(jié)并制定出相應的后續(xù)方案，另外，凡涉及對已定計劃和過程的調(diào)整必須事先申請備案并經(jīng)領(lǐng)導層同意。

<9>需強調(diào)最重要的一條原則是，過程改進不可留于書面形式，所有員工都應理解、支持并參與其中。

ERP-CMM實質(zhì)上是對ERP軟件實施過程的理論和數(shù)據(jù)模擬。按照CMU/SEI提出的實施CMM的標準方法，我們提出了企業(yè)ERP-CMM體系的IDEAL初步模式，包括：

I—啟動（Initiating），表示企業(yè)為實施ERP做好準備

D—診斷（Diagnosing），明確企業(yè)目前實施ERP的風險所和承受風險的能力水平。

E—建構(gòu)（Establishing），制定企業(yè)實施目標等級和實施計劃方案。

A—行動（Acting），具體落實企業(yè)制定的實施計劃。

L—學習（Learning），積累以往經(jīng)驗并將其用于持續(xù)的改進過程之中，同時注意引入和借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗。（萬方數(shù)據(jù)）