企業(yè)未來競爭的五大戰(zhàn)略

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    企業(yè)從哪里獲得未來競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢？波士頓咨詢集團高級合伙人喬治·斯托克(GeorgeStalk)在其新作《未來五大戰(zhàn)略》中，指出了美國企業(yè)獲得未來競爭優(yōu)勢的五大戰(zhàn)略，中國企業(yè)可以從中獲得啟示。

    總有一些至關重要的商業(yè)事件悄然形成，在初期，其影響還不是特別強烈，似乎并不需要人們特別關注。然而，此時正是企業(yè)決定是否該投入，或者說是否應該馬上投入更多資源預防這些事件發(fā)生的最佳時機。如果企業(yè)這樣做了，就會贏得先機，領先于競爭對手。

    最難處理的是如何及時發(fā)現那些初露端倪的戰(zhàn)略問題，發(fā)現其中包含的大量機會或隱含的重大威脅，從而讓企業(yè)從現在起就給予足夠關注。下面我們來看一下喬治·斯托克所論述的五大戰(zhàn)略，這五種戰(zhàn)略開始時全部表現為一些微弱的信號，但現在，這些競爭優(yōu)勢的來源不僅十分清晰，而且不容置疑。

    戰(zhàn)略一：打造供應鏈

    美國的企業(yè)在供應鏈打造方面——外包、轉包、合作、離岸外包等所有相關領域，表現得越來越專業(yè)。許多企業(yè)有一半或一半以上的物品是從亞洲采購的，這種采購的結果是：企業(yè)降低了成本，提高了利潤，贏得了市場。

    然而，企業(yè)從供應鏈中取得的收益正面臨威脅和風險，這就是美國西海岸及西歐所面臨的與基礎設施相關的貨物運輸問題。預測數據顯示，到2010年，美國西海岸的各類集裝箱吞吐能力將達到極限。

    這樣，企業(yè)的供應鏈就極易產生波動，即使企業(yè)能夠對未來需求變化做出極為精確的預測，并能夠保持合適的庫存量，供應鏈的波動仍會引起企業(yè)成本的上升和利潤的損失。

    集成供應鏈

    供應鏈分為非集成供應鏈、半集成供應鏈和集成供應鏈三種類型。在非集成供應鏈中，每一個上游環(huán)節(jié)都是根據下一個環(huán)節(jié)的顧客需求獲得相關信息，人們往往難以察覺、管理供應鏈的波動；在半集成供應鏈中，每一步都需要從其后兩個環(huán)節(jié)的客戶那里獲得需求方面的信息，人們比較容易看清供應鏈的波動情況，但處理存在的問題仍需要花費較多的時間；在集成供應鏈中，每個環(huán)節(jié)都可以全面了解終端客戶的需求，企業(yè)可以快速地對供應鏈的波動采取應對措施。

    因此，對采用國內供應鏈、擁有集成信息流和反應速度的企業(yè)來說，如果運營合理，就有可能超過那些交貨周期長、以亞洲為采購基地的企業(yè)。問題不在于企業(yè)從哪里采購，而在于如何將供應鏈做得更為精細。

    對于在國外采購的企業(yè)而言，除了打造集成供應鏈之外，還可以采取一些看似花費高昂卻能降低整體成本的有效策略：對利潤空間大、需求變化大的產品采用空運方式；堅持端對端（end-to-end）的海洋運輸原則，即尋找那些能夠讓企業(yè)貨物最后裝運、最先卸載的船期安排；進一步完善與運輸商的關系，必要時投入額外費用到關鍵環(huán)節(jié)，以獲得優(yōu)質服務。

    戰(zhàn)略二：繞過規(guī)模經濟

    企業(yè)對規(guī)模經濟的魔力深信不疑——規(guī)模大就意味著成本低。但是，當今市場變得越來越動蕩，市場預測變得極為困難。

美國的一項研究表明：在每年新上市的3萬多種消費品中，90％以上的產品都以失敗告終。同時，產品的平均生命周期明顯縮短：新型汽車的平均生命周期從20年前的近8年，下降到今天的4年；家用電腦“流行”的生命周期也已從4年下降到1年。

    很多產品根本沒有機會通過規(guī)模經濟來分攤投資、降低成本，大規(guī)模生產存在巨大風險。即拋型工廠為企業(yè)提供了一種低風險的市場進出模式，為柔性投資提供了足夠的便利性，為實現生產的剛性目標奠定了基礎。

    從即拋型工廠到即拋型戰(zhàn)略

    即拋型工廠是一種生產模式，建設即拋型工廠的成本低廉，主要目的是將新產品推向市場，滿足不確定的市場需求：如果市場需求不像企業(yè)預期的那樣，企業(yè)可以輕而易舉地放棄工廠的生產經營；如果存在市場需求，企業(yè)仍舊可以扔掉既有的工廠，重新建造一個新工廠。