酒店的“傾聽文化”

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     美國舊金山的克普敦酒店在經(jīng)營中堅持一個簡單的理念——給予客人他們所需的東西。他們一方面花費了大量時間和資金去了解客人的需求，另一方面又通過簡單的詢問來達到這一目的。他們創(chuàng)造了一種“傾聽文化”(culture of listening)來保證產(chǎn)品與時代同步，緊緊追隨市場的新需求。當然，人類社會發(fā)展到信息時代，這里的“聽”的內(nèi)含是廣義的，它不僅僅只是指用耳朵聽，而是包括了從所有信息渠道了解到的客人的需求，酒店也采用各種現(xiàn)代技術來“傾聽”市場的信息。

傾聽文化使酒店“以顧客為中心”得到完美的貫徹，顧客滿意度得到明顯的提高。以顧客為中心的服務理念是通過大量反饋信息得以實現(xiàn)，而其背景則取決于酒店高層對這一理念的重視，像克普敦酒店從其創(chuàng)始人比爾·克普敦開始就一直崇尚“顧客至上”的原則。酒店高層需要直接獲得客人的反饋信息，他們可以通過網(wǎng)站與之聯(lián)系，現(xiàn)在又進一步可以通過公眾網(wǎng)絡工具來傳遞信息，包括像Twitter這樣可以互動的信息平臺。酒店高層每天一早和回家之前都要搜索一下酒店網(wǎng)站和相關信息平臺。對之，酒店就能盡快作出回應，其中Twitter和Facebook是最便利的與客人直接對話的渠道。同時，在酒店的內(nèi)部網(wǎng)站上把酒店高層管理者的電話號碼，告知忠實客戶。以便及時溝通。此外，酒店高層團隊成員每月一次輪流與忠實客戶共進晚餐，與他們探討如何改進服務，讓他們在酒店消費期間得到更好的體驗。

　　傾聽文化的另一隅就是全體員工去“傾聽”客人的反饋意見，員工在第一線，與客人接觸最多、最直接，員工與客人之間的互動交流要比與高層通過網(wǎng)絡交流和意見征詢表的調(diào)查重要得多。因此，酒店重視并回應員工從客人反饋來的意見。酒店的重視是對員工的一種鼓勵，因為他們看到了收集反饋意見所產(chǎn)生的成效，以及對員工本身積極工作態(tài)度的認可。

　　美國作為市場經(jīng)濟的國家，酒店不可能把顧客滿意度的打分量值和提高顧客意見反饋數(shù)量作為目標來衡量，因為顧客的滿意最終要在酒店的收入等營業(yè)指標上體現(xiàn)出來。北特拉華州北部酒店公司也與克普敦酒店一樣重視顧客滿意，他們把顧客滿意度與工作效率、與營業(yè)收入掛鉤，因為顧客的滿意決定了他們的消費和忠誠度。北部公司實施“顧客之路計劃”(GuestPath program)，不僅可使酒店對客人反饋作出即時的敏銳回應，而且可以從中推斷出市場的走勢。無論是填表還是通過網(wǎng)絡，大部分顧客對附加的意見征詢總感到麻煩，因此酒店方面也對消費者采取激勵措施，該公司有35%的客人通過e-mail詳細填了調(diào)查表，以爭取獲得免費度假的獲獎機會。調(diào)查證明是有價值的。在連續(xù)兩個夏天，滿意的和忠實的顧客在酒店的消費額要比兩者皆較低的顧客高出8.5%，忠實顧客的消費心理比較隨意，點一瓶高檔紅酒、多買點禮品是常見的事，這給酒店帶來的都是實實在在的收入。

　　希爾頓國際酒店集團在其全球的高檔酒店中建立了一套強有力的顧客滿意度和忠誠度的跟蹤系統(tǒng)——SALT(satisfaction and loyalty tracking)。酒店每個月都要填寫一份包含75個項目的調(diào)查表向總部匯報，而這些調(diào)查內(nèi)容全部源自顧客反饋，反饋基本通過e-mail來完成。凡是評價低于平均值的，酒店會請客人再回來體驗一次，或者客人有什么問題酒店沒很好解決，酒店將有電話跟蹤負責到底。

　　對于建立顧客反饋系統(tǒng)或反饋機制，要注意到五點：(1)通過多種渠道收集客人反饋信息;(2)對投訴必須作出迅捷反應，并落實予恰當?shù)慕鉀Q行動;(3)建立對有反響的客人的跟蹤機制;(4)酒店全體員工共享反饋信息;(5)要重視各種網(wǎng)絡上各種社會媒介工具上對酒店的評論和意見。

　　這用SALT機制和顧客熱線，希爾頓集團一年里要對顧客作出成千上萬次應答，確認并解決了一些大問題和難題，最終通過這種反饋溝通的渠道改善了顧客對服務質(zhì)量的體驗。八年來，由于SALT機制的有效踐行，希爾頓公司在過去8年中在北美酒店顧客滿意指數(shù)調(diào)查中有6次居冠。

　　位于亞特蘭大市中心的喜來登會議酒店從管理團隊到基層員工都強調(diào)與客人的現(xiàn)場接觸，客人會時常碰到與酒店有關的不開心的事，但他們并不說，只有通過又快又好的溝通，才能發(fā)現(xiàn)問題，并解決在萌芽狀態(tài)。在酒店大堂都有觸摸屏幕柜收集客人意見，而在客房里則安有熱線電話通道。在入住登記時，客人就被告知，有任何情況在任何時間都可以直接向總經(jīng)理反映，反映的渠道通過總經(jīng)理的語音郵件信箱、客房里的專線和放在公共區(qū)域顯眼位置的電子意見箱。有了這些電子渠道，總經(jīng)理及高層能迅速做出回應。實際上，這個系統(tǒng)不是只連通總經(jīng)理一個人，客人每一項評論都記錄在案，高層和部門經(jīng)理均需閱看，其中時有相關管理者做出反應，由他出面來解決某個問題;必要時，還會提出解決問題的書面方案。通過電子渠道，酒店與顧客溝通的頻率大大提高，服務質(zhì)量和滿意度指數(shù)雙雙上升，用酒店管理者的話來說，是“信息技術與顧客的聯(lián)姻幫助了我們。”而且從酒店經(jīng)營效益來評估，這些對技術的投資是值得的。

　　以上介紹的是近年來美國酒店業(yè)中推崇的“傾聽文化”，筆者對此做出相關的點評。

　　點評之一：傾聽文化是個性化服務需求的產(chǎn)物。美國是世界上信息技術最發(fā)達的國家，本文談得較多的是美國酒店業(yè)通過信息技術來實現(xiàn)對顧客的傾聽。但“傾聽”并不是因技術進步而產(chǎn)生的。技術只是手段，傾聽的本質(zhì)是因為顧客的個性化需求已成為一種大趨勢。美國是世界上最早、也是最科學實現(xiàn)標準化大工業(yè)生產(chǎn)的國家，因此，酒店業(yè)也是因循著標準化之路發(fā)展起來的。標準化是不需要傾聽的，只需按規(guī)范服務就行了。標準化下的“傾聽”，充其量只是傾聽客人對標準化不到位的投訴而己。而在個性化時代，顧客需求多樣化、多變化了，沒有傾聽，就不可能知道客人需要什么，就無法提供及時的、恰到好處的個性化服務。

　　我國酒店總體的信息技術服務水平遠不如美國，所以針對國情，我們不是去強調(diào)技術裝備，而更是要接受這種“傾聽文化”的理念。在我國進入小康時代后，個性化需求同樣凸現(xiàn)，這就要求酒店從管理層到基層員工都要與客人開口交流、對話溝通 、豎耳傾聽，察顏觀色，在互動中實現(xiàn)個性化服務。所以說，如果說過去嚴格照章辦事是好員工的話，那么如今評判標準不同了，只有能與顧客互動的員工才是出色的?；?，是酒店個性化服務核心含義和關鍵詞。

　　點評之二：解決顧客的個性化的現(xiàn)實需求才是“傾聽文化”要達到的目的。希爾頓集團建立了自己SALT顧客信息反饋系統(tǒng)，他們自己也說，建立這種系統(tǒng)并非希爾頓獨有，各集團應是各有千秋。希爾頓集團指出，建立跟蹤系統(tǒng)只是完成了一半任務。知曉需求的目的是為了滿足需求。所以，集團雖有多達75個項目的調(diào)查內(nèi)容，但并不是變成官僚文牘的書面資料，而是授權所有旗下酒店同時迅速處理調(diào)查內(nèi)容中的所有問題，在第一時間內(nèi)滿足顧客需求。所以，對我國酒店來說，不必過于追求形式，尤其要避免煩瑣和拖沓，注重現(xiàn)場解決問題，把時效和結果放在首位。

　　點評之三：認識到“傾聽文化”對吸引回頭客的重要意見。如今的市場競爭十分激烈，回頭客(returning guests)對酒店來說至關重要。建立傾聽文化，固然要與效益與盈利結合起來，但也要看到它對營銷成本降低的貢獻。營銷理論早就指出，創(chuàng)造一名新顧客的成本是保住一位老顧客的5倍。傾聽文化既體現(xiàn)了對客人的尊重，也即時滿足了客人的實際需求，這就能使酒店回頭客的比例上升。營銷成本的降低就是利潤的增加。因此，酒店在評估“傾聽文化”的效果時，要將收益與營銷成本兩者結合起來分析。

　　注：作者王大悟，上海社會科學院旅游研究中心主任 《飯店世界》雜志主編