CIO與CEO：演員與導演的角色變換

如果我聽到一位變革管理者在談到變革推進難度時，最多抱怨的是企業(yè)一把手（有時也可能是事業(yè)部或者部門一把手、或者是把這位經理人聘請到這個崗位來推進變革的變革委托者，下文統(tǒng)稱為“一把手”），“主要是因為我們一把手不重視...”、“主要是因為我們一把手不支持...”

“主要是因為我們一把手不授權...”，我往往會對這位經理人未來在這個企業(yè)能走多遠馬上打了一個折扣，本來還祝福他能成為常務副總的，現(xiàn)在馬上折扣成“他在目前這個位置上還要原地踏步蹉跎多久”了。

我們可以寫一個方程，Y＝f（X1,X2,X3...），X1是一把手，X2以后是其他變量，Y是改革成果。那么，上一段談到的經理人就是總期望通過變化X1來得到Y。而值得提醒這些經理人的是：長此以往，你和一把手關系和睦的概率不大、你在該企業(yè)能“繼續(xù)活下去并活的越來越好”的概率不大。

我們愿意用導演和演員的關系，來做個比喻。

首先，我們提倡，一把手是導演，接受任命的變革推進者要把自己清晰的定義為演員。一個職業(yè)的敬業(yè)的演員要做到四點：

１、不在人前人后對導演發(fā)牢騷，如果真的有有價值的意見和建議，直接給導演小范圍溝通。

２、始終保持和導演講的是同一個故事（telling a same STORY）。不能導演要拍動作片，你往言情劇上使勁，還慫恿其他人使勁煽情。不能一把手說要降低成本，你往提高服務上使勁，還到處散布說“一把手不把服務和質量真正放在心上”。

３、把導演的故事進行細化、落地、直至最底層的細節(jié)，最后在集團化管理以支撐和完成他的故事。導演說這個場次要達到讓觀眾發(fā)笑一次、流淚在眼眶中但不掉下來一次，那么，你就要用自己的專業(yè)所長去好好設計怎么走位、給鏡頭是左邊臉還是右邊臉、情緒哽咽時是否喉頭要動兩下。如果一把手說降低成本，你就要用數據和事實來支撐“為什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本細分成比如三種策略“不改變服務質量而降低成本怎么做；稍降低服務質量而降低成本怎么做；既提高服務質量又降低成本的創(chuàng)新做法能怎么做”。

４、真誠地對別人贊揚導演。有句話說，“你只要對A說了B的好話，A一定會告訴B”。剛開始不習慣這樣做的時候，就有意識訓練自己這樣做；習慣以后，你會從心底里覺得“一把手在高處不勝寒的孤獨、一把手其實最需要鼓勵和表揚、一把手其實最期待變革但他也最需要審時度勢、一把手其實最想給你授權但他也最希望你已經和其他經理融洽成一個團隊從而對你的授權是水到渠成”，你會無意識地真誠贊揚導演，不僅泛泛贊揚，而且具體指出是變革方向對路、還是推進節(jié)奏得當、還是關鍵時機給出援手，一把手會聽到的。

我想，做到以上四點的變革推進者，你其實真正和一把手站到了一個戰(zhàn)壕里。作為變革推進者，你的最重要戰(zhàn)友是誰？這個道理我想不言自明。

發(fā)布：2007-03-22 18:08 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關閉]

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