油田企業(yè)生產(chǎn)erp實施存在的問題及對策

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作為一種先進的管理模式，在國內外眾多企業(yè)中得到了廣泛的應用，生產(chǎn)erp系統(tǒng)在提升企業(yè)管理水平、提高企業(yè)的競爭力，特別是在整合企業(yè)資源、理順管理體制、降低運營成本、提高工作效率等方面的作用是有目共睹的。目前，已有多家油田企業(yè)在生產(chǎn)erp的建設與應用方面進行了積極的探索和實踐，如中石化下屬的江蘇油田、勝利油田、中原油田等紛紛上線運行生產(chǎn)erp，取得了一定的成功，充分表明我國油田企業(yè)開始搭建提升綜合管理水平的平臺，正在向著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向邁進。

一、油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施存在的問題

我國油田企業(yè)在管理體制、運作方式、組織機構等方面與國外石油公司存在巨大差異，決定了油田企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)不可能生搬硬套國外公司的模式。生產(chǎn)erp系統(tǒng)在我國油田企業(yè)運行過程中，給企業(yè)帶來了較大的效益，但生產(chǎn)erp系統(tǒng)的整體建設也面臨著許多風險。由于油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施具有特殊性，使得生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施過程中面臨工作量大、難度高、周期長的問題，可以說，這些問題是油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施面臨的最大問題。另外，結合我國油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施的實際，發(fā)現(xiàn)還存在一些其他問題。

1． 油田企業(yè)領導重視和參與程度不夠

許多油田企業(yè)領導對生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的重視和支持只是停留在口頭上，沒有做到言行一致。相關領導在項目實施的前期傾注了極多的心血，但是一旦軟件簽約，企業(yè)實施組成立，實施顧問進駐以后就從項目組消失了，他們的言行在項目的前期和后期沒能保持一致，這是我國油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施中的一個典型問題。無論企業(yè)領導口頭上說得多么鏗鏘有力，只要不“親自參與”，沒有精神、身體、情感等各方面的投入，員工一樣會認為領導不夠重視，更可怕的是員工會感覺你坐在原地拿著皮鞭驅趕別人跟上變化，從而他們可能會抵制這場由企業(yè)一把手發(fā)起的信息化變革。所以作為企業(yè)最高領導層，保證他們的言行一致，身體力行地參與，是對生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目最大的支持。

2． 油田企業(yè)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)認識不夠明確

部分油田企業(yè)未能充分認識生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為計算機項目或者企業(yè)信息化建設工程。其實生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理變革，涉及面廣，工作量大，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。另外，油田企業(yè)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)3個層次概念缺乏深刻的認識和理解，導致實際應用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應用生產(chǎn)erp系統(tǒng)與深化改革、管理創(chuàng)新、應用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結合起來。

3． 油田企業(yè)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施缺少切實可行的規(guī)劃

我國油田企業(yè)作生產(chǎn)erp系統(tǒng)整體規(guī)劃時，常會陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)內部沒有這方面的人才，所以經(jīng)常會請軟件公司來為他們做規(guī)劃，這種方法的缺點是：軟件公司對油田企業(yè)不了解，他們做出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區(qū)是油田企業(yè)希望做一個多年不變的長期規(guī)劃，這其實是不可能的，社會在發(fā)展，油田業(yè)務會經(jīng)常變化，信息技術變化也很快，這使得油田企業(yè)的軟件系統(tǒng)必須做出相應的改變，否則它就不會促進油田的發(fā)展，而是束縛了油田企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4． 油田企業(yè)現(xiàn)行管理模式與生產(chǎn)erp系統(tǒng)理念之間存在較大差距

油田目前的管理模式存在管理層次多、核算層次多、項目管理粗放等特點。這些傳統(tǒng)的管理模式與生產(chǎn)erp的扁平化、透明化、專業(yè)化和開放性等要求是不相適應的，需要進行調整和變革。但是要對多年來管理層及操作層都已輕車熟路的管理方式、工作方式、考核方式等進行變革，涉及部門多，建設時間長，變革力度大，其轉變過程存在較大困難，具有較大的風險性。

二、油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施的對策

油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施中存在的問題較多，有些是由油田特殊性導致的，有些是由于生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施過程中管理松懈所致。本文針對不同問題，提出成功實施油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)的相關對策。

1． 強化油田企業(yè)數(shù)據(jù)準備工作

企業(yè)在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的過程中，常常以“三分技術、七分實施、十二分數(shù)據(jù)”來強調數(shù)據(jù)的重要性，之所以這樣說，是因為生產(chǎn)erp系統(tǒng)是靠數(shù)據(jù)來驅動的，沒有一套完整、準確、規(guī)范化的數(shù)據(jù)，它是很難可靠運轉的。油田企業(yè)由于數(shù)據(jù)量大，收集難度高，更應該強化數(shù)據(jù)準備工作，做到超前啟動，準備充分。油田企業(yè)進行數(shù)據(jù)準備時，應該按靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)兩種類型分別進行準備，特別注意靜態(tài)數(shù)據(jù)的整理錄入工作，反復進行數(shù)據(jù)轉換實驗，確保數(shù)據(jù)齊全準確。數(shù)據(jù)準備工作具體可以從以下兩個方面著手：

（1）油田企業(yè)領導要高度重視數(shù)據(jù)準備工作。軟件硬件是可以買得到的，但數(shù)據(jù)的準備離不開全員參與，只能靠油田自己去整理和錄入。數(shù)據(jù)的準備牽扯面廣、工作量大，難度高，沒有領導的高度重視、各部門間的極力配合和全員參與是不可能完成的。

（2）按照合理的方法和步驟準備數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)準備的時間進度，應按生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施計劃的要求如期進行，強調數(shù)據(jù)的準確性和及時性，注重方法的合理性和可操作性，按照科學的步驟來進行。①明確各類編碼的規(guī)范，如物料代碼、供應商代碼、客戶代碼、科目編號等，在實施顧問的指導下，結合油田企業(yè)原有的編碼規(guī)范，參照國家相關法規(guī)和生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件要求來制定新的編碼規(guī)范，并對油田進行重新編碼。②設計和準備好數(shù)據(jù)準備表，在數(shù)據(jù)準備表上要安排如部門、數(shù)據(jù)準備人、審核人、錄入人、校對人、完成日期等用于實施控制的項目。例如，物料數(shù)據(jù)涉及部門、計劃、生產(chǎn)、采購與服務、成本等業(yè)務領域，要準備的數(shù)據(jù)項也較多，必須細化任務才能做到實施的控制與管理。③數(shù)據(jù)整理、錄入、檢查和備份。為了確保數(shù)據(jù)的準確及時，必須責成專人整理、專人錄入、專人檢查，明確任務的時間和質量要求，實行部門和個人負責制，并做好已錄數(shù)據(jù)的備份工作。

2. 強化油田企業(yè)流程優(yōu)化和再造

目前，油田企業(yè)流程優(yōu)化與再造主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務系統(tǒng)由多級核算提升為一級核算；二是物資裝備系統(tǒng)實行集中采購，統(tǒng)一儲備；三是勘探開發(fā)的計劃數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。為了解決油田企業(yè)業(yè)務流程復雜、流程優(yōu)化難度高給生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施帶來的困難，應該準備足夠的人力、物力和財力。在人員配備上既要有軟件公司的實施顧問，也要有油田的相關部門領導，更應有具體業(yè)務人員，同時要給予財力、物力和充分支持。在做好充分準備的前提下，按照如下步驟進行油田企業(yè)流程優(yōu)化和再造：

（1）油田企業(yè)需求調查。油田企業(yè)需求調查是實施一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目基本的、首要的步驟，是指要充分了解油田企業(yè)的各方面情況，然后確定油田所需要的運作模式即流程，以確定油田真實的流程變革需求。它是整個流程變革過程中至關重要的一步，關系到隨后的流程變革工作能夠真正取得成功。油田企業(yè)需求調查一般分為油田基本情況調查和油田流程調查兩類，前者能為流程變革的實施提供基礎性的信息，完成所謂的初步定位；油田流程調查是在初步定位的基礎上，針對油田特點和業(yè)務流程特點進行詳細分析，通過對油田流程調查來確定原有的各個管理方面的具體工作方式和程序，為下一步的流程分析取得基礎資料。

（2）油田企業(yè)流程分析。流程分析是通過分析評估來確定油田企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關鍵流程，哪些流程需要改進，改進的流程與生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實現(xiàn)有無關系。即找出現(xiàn)在流程中優(yōu)秀之處予以保留，找出原有流程中的不足之處，以討論改進，與生產(chǎn)erp系統(tǒng)要求差距較大的流程要進行流程再造，并將與生產(chǎn)erp系統(tǒng)實現(xiàn)有關的核心流程放入下一步流程梳理。

（3）油田企業(yè)流程梳理。流程梳理是在流程分析的基礎上，明確現(xiàn)有流程與生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件中的標準流程有多大差距，對可以直接應用生產(chǎn)erp系統(tǒng)流程的情況進行匹配，對需要適當改變的流程給出未來的流程模型。通過流程梳理，油田企業(yè)將進一步明確生產(chǎn)erp系統(tǒng)中流程變化的內容，為下一步實現(xiàn)e化流程打下基礎。

（4）油田企業(yè)流程e化。信息技術是實現(xiàn)流程變革不可缺少的手段和工具，將設計好的流程用計算機固定下來，這一過程稱為流程 e化。流程e化與所選生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的功能和顧問咨詢能力有關，油田企業(yè)在這一環(huán)節(jié)需要做到的是各級部門和業(yè)務人員全面配合實施顧問，實現(xiàn)流程e化的結果既要符合生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的要求，又要符合油田業(yè)務操作的實際情況，實現(xiàn)各類業(yè)務流程運行的高效率，實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化與再造。

3． 油田領導高度重視，強化對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的認識，轉變管理思想

企業(yè)的最高管理者對整個生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入，是企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施成功的關鍵。因為生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目涉及一個企業(yè)的多個業(yè)務領域，包括企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)務部門，也包括管理層的職能部門，生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的實施過程就是要打通部門間的壁壘，消除以往簡單信息系統(tǒng)形成的信息孤島，形成一個大的透明的信息管理系統(tǒng)。從表面上看這是一個信息系統(tǒng)的建設問題，但事實上，在深層次上的體現(xiàn)是這個過程將帶來部分權利的重新分配。在這樣一個權利的分配問題上，只有一把手是可以果斷徹底地解決問題的，除此而外的任何一個領導人，都很難做到徹底、公平、服眾。企業(yè)一把手在這里起到了一個表示決心和態(tài)度的作用。

油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的實施是一項耗資大、實施周期長、涉及面廣的龐大系統(tǒng)工程。油田決策層要有駕馭整個實施工程的膽識和能力，要將 生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的實施作為油田的一項重要戰(zhàn)略來抓，而且在實施前要自上而下地做好思想工作，達成共識，使員工充分認識到項目實施的重要性和必要性，全面理解 生產(chǎn)erp系統(tǒng)的本質，并使各級管理者轉變傳統(tǒng)的管理思想和管理模式。油田企業(yè)要成立專門的生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施領導小組，切實抓好生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施的啟動工作，“一把手 ”要親自參與啟動，并在實施過程中帶領項目實施領導小組抓住重點、嚴格把關、及時決策。只有這樣，才能上下同心，共同實現(xiàn)油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的順利上線。

4． 強化油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施項目的規(guī)劃和管理

油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施是一項系統(tǒng)工程，涉及軟件安裝、網(wǎng)絡硬件建設、管理變革等各個方面，幾乎涉及油田整個業(yè)務范圍，因此，必須嚴格按照項目管理的要求，控制進度和成本，達成項目目標。強化項目管理是項目合理、順利進行的可靠保證，是計劃得以實現(xiàn)的基本保證，它涉及計劃安排、油田資源調度等敏感問題，是油田實施生產(chǎn)erp系統(tǒng) 必不可少的因素之一。另外，安排好有限的時間與制訂合理的工作計劃，是項目達到預期目標的關鍵因素。對油田企業(yè)來來說，需要對生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施進行專項管理，專職投入，專門保障，具體做法如下：一是要確保項目的工作地點、設施準備和項目人員的后勤安排；二是重視關鍵用戶的配備；三是項目啟動階段就明確各部門的職責分工，并確保關鍵用戶在項目進行期間的專職投入；四是及早做好支持階段各關鍵用戶的角色安排，以保證支持力量的到位。