pmo在運(yùn)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題和措施

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 　　高效運(yùn)行的PMO(項(xiàng)目管理辦公室)不僅會(huì)成為組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的執(zhí)行者，還會(huì)成為組織級(jí)改革的推動(dòng)者和公司戰(zhàn)略決策的支持者，為公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)展、統(tǒng)一協(xié)作創(chuàng)造更多的效益和價(jià)值。根據(jù)平衡記分卡從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶滿意度、員工成長(zhǎng)四個(gè)方面的進(jìn)行考核與價(jià)值衡量。

　　一、從哪幾個(gè)方面看

　　(1)財(cái)務(wù)方面

　　通過(guò)歷史數(shù)據(jù)可測(cè)算出PMO管理后項(xiàng)目進(jìn)度偏差率、成本偏差率，當(dāng)PMO發(fā)展相對(duì)成熟到控制型階段，便于PMO將指標(biāo)進(jìn)一步分解到項(xiàng)目進(jìn)行約束和管理。在財(cái)務(wù)方面，PMO的價(jià)值主要體現(xiàn)在：通過(guò)測(cè)算，可計(jì)算出項(xiàng)目成本降低與工時(shí)節(jié)約的額度，成本的降低，項(xiàng)目按時(shí)高質(zhì)量的完成，正是PMO控制與管理為公司帶來(lái)的直接效益。

　　(2)客戶滿意度

　　可將客戶滿意度作為PMO考核的一個(gè)指標(biāo)，進(jìn)而將該指標(biāo)分解到各項(xiàng)目，便于PMO在公司內(nèi)對(duì)該指標(biāo)的統(tǒng)一分解與考核。在提升客戶滿意度方面，PMO的價(jià)值主要體現(xiàn)在：由于PMO將項(xiàng)目按照階段分為售前項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目每一個(gè)階段單獨(dú)立項(xiàng)與考核，明確了項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)與成本計(jì)量，分工細(xì)化有利于為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

　　(3)內(nèi)部流程方面

　　在內(nèi)部流程方面，PMO可設(shè)置部門內(nèi)部的工作規(guī)范，尤其是立項(xiàng)、結(jié)項(xiàng)管理，規(guī)定業(yè)務(wù)辦結(jié)時(shí)間，如5日內(nèi)完成立項(xiàng)審批、結(jié)項(xiàng)審批等，提高辦事效率。在內(nèi)部流程方面，PMO的價(jià)值主要體現(xiàn)在：如通過(guò)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)、引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理念與流程，優(yōu)化與改進(jìn)流程節(jié)省的質(zhì)量成本、會(huì)議時(shí)間、審批時(shí)間、返工時(shí)間等，通過(guò)測(cè)算，可得出PMO在內(nèi)部流程優(yōu)化后節(jié)約的總成本。

　　(4)員工成長(zhǎng)方面

　　其價(jià)值主要體現(xiàn)在：PMO通過(guò)在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，做好了人才儲(chǔ)備，項(xiàng)目經(jīng)理的能力與管理水平將直接影響項(xiàng)目的成功與否，項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)的建設(shè)為企業(yè)關(guān)鍵人才的選、用、育、留建立了良好的機(jī)制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，起到了重要的作用。

　　二、如何避免PMO常見(jiàn)問(wèn)題的出現(xiàn)

　　(一)缺乏管理層強(qiáng)有力的支持

　　通過(guò)調(diào)研可以了解到，這一點(diǎn)是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺(jué)到公司領(lǐng)導(dǎo)重市場(chǎng)和研發(fā)，輕管理，把項(xiàng)目管理與行政管理、項(xiàng)目助理等同，沒(méi)有真正體會(huì)到項(xiàng)目管理的價(jià)值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經(jīng)理處于同樣級(jí)別與權(quán)限，無(wú)法跨部門進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級(jí)排序。只有在PMO設(shè)置一個(gè)與組織中的其他高級(jí)管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級(jí)別所有領(lǐng)域提供的項(xiàng)目，排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、進(jìn)行項(xiàng)目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項(xiàng)目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強(qiáng)有力的推動(dòng)力。

　　(二)項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差

　　在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項(xiàng)目管理體系、流程、模版，但是項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對(duì)對(duì)流程、制度的了解和認(rèn)知，同時(shí)項(xiàng)目管理部門沒(méi)有在制定流程之初對(duì)研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評(píng)審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對(duì)流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。

　　(三)與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突

　　由于項(xiàng)目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒(méi)有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強(qiáng)大的固有勢(shì)力，職責(zé)沒(méi)有理順與和劃分清楚，項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求。只有將PMO的職責(zé)與其他部門進(jìn)行重新定義與劃分，理順與項(xiàng)目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節(jié)或部門，才能使項(xiàng)目的控制與管理發(fā)揮合力。

　　(四)PMO人員技能欠缺

　　在實(shí)際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來(lái)，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項(xiàng)目經(jīng)歷的積累，同時(shí)缺少良好的項(xiàng)目管理知識(shí)體系與管理框架的培訓(xùn)，因此不能對(duì)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問(wèn)式指導(dǎo)。

　　大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運(yùn)營(yíng)與管理過(guò)程中，常常遭遇很多問(wèn)題與困境