跨國企業(yè)對民營企業(yè)發(fā)展模式的深刻影響

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跨國公司的影響力日益擴大，實際上充當了經濟全球化的主要動力和先鋒。許多跨國公司從20世紀90年代初期開始，從跨國經曹轉向全球經營的10年間，其海外資產、收入和雇員等跨國指數(shù)大大提高。1994-2004年，全球最大100家跨國公司的海外資產從41.1%提高到53.4%，1995-2004年全球100大跨國公司的跨國指數(shù)則從48.9%提高到56.8%。越來越多的跨國公司把過去的多國發(fā)展戰(zhàn)略調整為全球發(fā)展戰(zhàn)略。全球經營已經成為企業(yè)發(fā)展模式經營的常態(tài)。

而民企存在諸多不足：

民營企業(yè)發(fā)展模式的發(fā)展環(huán)境

1、發(fā)展環(huán)境有待進一步改善

人們對民營企業(yè)發(fā)展模式的認識仍然存在著一些影響其發(fā)展的情況，如民營企業(yè)發(fā)展模式在融資等方面較之非民營企業(yè)發(fā)展模式存在著更多的障礙，尚未取得與國有企業(yè)發(fā)展模式一樣的待遇，融資在一定程度上成了民營企業(yè)發(fā)展模式發(fā)展壯大的“瓶頸”。一些部門在履行其職能時，還存在著不能一視同仁的情況，“兩張臉”和“兩個標準”的情況依然存在;在服務收費、子女入學等方面往往被提高收費標準，得到特別“關照”。這些情況的存在，使得一些民營企業(yè)發(fā)展模式的行為短期化，投資愿望嚴重弱化。

2、管理水平低下

我國目前的許多民營企業(yè)發(fā)展模式都選擇了家長式管理模式，管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征，實行集權化領導、專制式決策，經營者既是資產所有者，也是資產經營者。當企業(yè)發(fā)展模式具備一定規(guī)模，家長式管理由于決策層和執(zhí)行層界限模糊，缺乏“糾偏”機制。民營企業(yè)發(fā)展模式家的局限性、隨意性往往易導致企業(yè)發(fā)展模式經營決策失誤。

3、人才機制不靈活

大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展模式家都非常重視人力資源，但現(xiàn)實條件下大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展模式卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機，其根本原因就在于企業(yè)發(fā)展模式家落后的“資本雇傭勞動力”觀念，認為員工和企業(yè)發(fā)展模式的關系只是勞動力的雇傭關系，很多民營企業(yè)發(fā)展模式家認為只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴。加之民營企業(yè)發(fā)展模式任人唯親的用人方式，使優(yōu)秀人才難以真正融人民營企業(yè)發(fā)展模式，因此，他們通常持打工心態(tài)，只關心眼前利益，對企業(yè)發(fā)展模式沒有認同感和長期扎根的觀念。

4、企業(yè)發(fā)展模式生命周期過短

據統(tǒng)計，我國民營企業(yè)發(fā)展模式的平均壽命只有2.9年。北京中關村“電子一條街”5000家民營企業(yè)發(fā)展模式，生存時間超過5年的只有430家.其余91.4%的企業(yè)發(fā)展模式已煙消云散，生存期超過8年的企業(yè)發(fā)展模式僅占總數(shù)的3%左右。

在戰(zhàn)略方面，民企應該向跨國公司學習什么?

民企在學習跨國公司的戰(zhàn)略經驗之前，首先應該了解跨國公司一般采取的是怎樣的戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略”這個命題看起來很“高大上”，但如果善于抓住要點，理解起來也并不復雜。歸納起來，跨國公司的企業(yè)戰(zhàn)略有以下五個方面的鮮明特征。

一是，全球視野，全球布局。其核心行為是，通過合資、獨資的方式在適合進入的國家/地區(qū)市場建立生產基地、研發(fā)中心、分公司、合資公司。其所基于的思考邏輯大致說來就是：只要有機會，就會整合資源進入;只要有資源，就會千方百計地四處滲透;至于采取什么樣的方式進入目標地理市場，取決于它們對機會、資源、利益和風險的權衡。

二是，專業(yè)化和多元化并行。其核心行為是，業(yè)務涉及廣泛的領域，其中有些業(yè)務之間幾乎沒有任何關聯(lián)，但是每一項業(yè)務又是實施專業(yè)化經營的(當然，也有一部分規(guī)模相對較小的跨國公司采取的是專業(yè)化或同心多元化戰(zhàn)略)。其所基于的思考邏輯是，“把雞蛋放到更多的籃子里，讓不同的人看管不同的籃子，并保證各自看管的雞蛋增值”;這樣一來，風險可以最小化，利益可以最大化。

三是，追求壟斷化高利潤。其核心行為是，運用高端產品和強勢品牌占領并堅守高端市場，即所謂的“高端撇脂”戰(zhàn)略。其所基于的思考邏輯是，只有通過優(yōu)勢品牌、領先技術、優(yōu)勢產品來占領和堅守高端市場，才能獲取最大化的和可持續(xù)的盈利機會。與這一戰(zhàn)略思想相關聯(lián)的是，它們大都會采取或謀求“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即在特定的地理市場，其所涉及的業(yè)務要盡可能地占居第一或第二的市場地位。

四是，追求技術領先。其核心行為是，注重基礎研究的投入和竭力研發(fā)引領潮流的新產品。其所基于的思考邏輯是：只有加強基礎性研究，才能看到需求趨勢、主導需求趨勢和技術趨勢;只有竭力研發(fā)引領潮流的新產品，才能形成先發(fā)優(yōu)勢、追隨效應、壟斷利潤和持續(xù)競爭優(yōu)勢。

五是，追求做產業(yè)鏈上的“老大”。其核心行為是，通過技術優(yōu)勢、制造優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和運營管理優(yōu)勢，控制產業(yè)鏈的上流和下游，從而迫使/促使上下游合作者的行為更符合自身的利益。20世紀70年代以前，它們主要踐行的是前后向一體化戰(zhàn)略;20世紀70年代，它們逐步拋棄前后向一體化戰(zhàn)略，轉而通過在產業(yè)鏈的某一核心環(huán)節(jié)形成規(guī)模優(yōu)勢，進而在全球范圍內整合上下游企業(yè)發(fā)展模式，使“利益相關者”對自己形成依賴性需求或“附著效應”。

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