金融危機下的老大戰(zhàn)略報告

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    成功，有時是成功者的拌腳石。

    成功者的經驗、模式無疑是寶貴的，但是，正是因為企業(yè)是靠這些成功的，企業(yè)在應對未來競爭中，又往往被這些東西所累。在局勢已經發(fā)生變化了的時候，老牌的成功企業(yè)憑經驗辦事、固守模式、不思創(chuàng)新等問題開始出現。顛覆者的機會來了！

    三星和索尼的起落最能反映這種變化。

    索尼的成功在于它獨有的戰(zhàn)略：針對不同顧客生產不同的電子產品，然后高價銷售，強調產品技術的原創(chuàng)性，索尼對產品細節(jié)有一種近乎狂熱的追求。

    索尼模式高度依賴設計師的天才而不是有效率的設計和研發(fā)管理，它過度追求細節(jié)完美，步調緩慢，其研發(fā)出來的產品雖然經典，但經常與消費者需求產生落差，而且成本居高不下，像一個垂幕的老人。

    三星敏銳捕捉到數字技術時代新技術更新加速的物征，產品開發(fā)的重心從提供新功能、完善細節(jié)，轉向快速推出新產品、快速滿足消費者當前的需求。為此，三星把非核心部件和下游業(yè)務轉移或外包到低成本區(qū)去做，采用的是采購——制造——銷售全球化戰(zhàn)略，大大加快了新產品推出的速度和密度，有效地壓縮了成本。這時，索尼的步伐顯然已經跟不上了。日本本土的生產成本比周邊地區(qū)高出5倍之多，在這樣一種巨大成本落差面前，任何增收節(jié)支、開源節(jié)流、提高效率的管理手段都是杯水車薪。有多少人會想要一件經典但是落伍的電子產品呢，于是三星成為數字時代的新貴。

    當中國燃氣熱水器市場“神州”、“萬家樂”二雄廝殺得難解難分時，與萬家樂同處順德的萬和創(chuàng)始人盧氏三兄弟還在創(chuàng)業(yè)初期，正在幕后為萬家樂做著熱水器的配件。在做配件的過程中，萬和看準市場空間，成功研制出新一代技術，并且向萬家樂推薦，結果慘遭拒絕。萬和猛醒，為什么總是為人作嫁，何不自己上馬走到前臺。于是，萬和發(fā)明了中國第一臺超薄型水控式全自動燃氣熱水器，引領中國熱水器進入了“水閥一開、熱水即來”的水控時代，當年被列為“國家星火計劃”項目，引發(fā)“二萬”之爭。

    后來，萬和相繼發(fā)明了第一臺微電腦控制強排熱水器、第一臺強制給排氣熱水器、第一臺冷凝式熱水器等。十多年來，萬和燃氣熱水器已十次填補國內技術空白，萬和在剛開始進入國內燃氣灶市場即獲得了快速發(fā)展，連續(xù)六年蟬聯國內市場銷量第一，將“老東家”萬家樂拋在了后面。與其說是萬和超越了萬家樂，不如說是萬家樂的遲鈍和僵化葬送了自己。

    憑借燃氣熱水器積累的深厚實力，萬和在業(yè)內首創(chuàng)“三環(huán)精控”、“內燃火”燃氣灶，2007年9月獲“中國名牌”產品稱號，連續(xù)兩年燃氣熱水器、燃氣灶海外出口量雙雙位列國內第一，一舉沖入世界燃氣具業(yè)產銷量前三甲，實現了“中國燃氣具領導者，世界燃氣具制造中心”的宏偉目標。

    領先的企業(yè)會老化，這或許也是一種必然；曾經風光一時的業(yè)務模式也會老化，這是時代發(fā)展、商業(yè)環(huán)境變化的結果。這兩種“老化”肯定會發(fā)生。新興企業(yè)既沒有領先型企業(yè)的輝煌，也沒有他們背負的無數次成功的“負擔”，也就沒有了他們的自負，只要能夠敏銳地踏準時代的節(jié)拍，就完全能夠實現趕超，后來居上。