SOA和BPM，誰(shuí)給誰(shuí)鋪路

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是什么讓BPM和SOA聯(lián)系到一起，并受到分析師們的更多關(guān)注，甚至還成為了業(yè)界新聞呢?

SOA(面向服務(wù)的架構(gòu))是一種企業(yè)級(jí)的IT架構(gòu)方式，它把IT資源作為與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的服務(wù)來(lái)提供，從而滿(mǎn)足業(yè)務(wù)要求。但大部分的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者并不關(guān)心SOA具體是一種什么理念，可以實(shí)施什么新技術(shù)，而只關(guān)心能不能改善他們的BPM(業(yè)務(wù)流程管理)。現(xiàn)在早已過(guò)了SOA的概念普及階段，對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，拿什么做SOA的切入點(diǎn)才是他們所關(guān)心的。

再來(lái)看看BPM，與其說(shuō)它是一項(xiàng)技術(shù)，不如說(shuō)是一門(mén)商業(yè)學(xué)科，要確保 SOA能夠提供商業(yè)價(jià)值，它就必不可少。在Gartner新近公布的“2008年十大戰(zhàn)略性技術(shù)”中，業(yè)務(wù)流程管理名列其中。BPM在經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展后，如今，正悄然掀起一場(chǎng)流程管理的熱潮。

BPM效益在哪里?

以前，其他部門(mén)人員去財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)時(shí)，要么就是少了發(fā)票，要么就是少了審核人或者審核人不對(duì)，甚至有時(shí)候沒(méi)有采購(gòu)單等相關(guān)工具。財(cái)務(wù)人員不給審核，他們就跟財(cái)務(wù)人員吵架，說(shuō)財(cái)務(wù)人員臭擺架子，有的還去老總那邊打小報(bào)告。久而久之，同事之間漸生齟齬。

再舉一個(gè)例子。某家生產(chǎn)企業(yè)樣品管理很不規(guī)范，有時(shí)候，為了能及時(shí)把貨交給客戶(hù)，銷(xiāo)售人員竟然直接把訂單拿給研發(fā)人員生產(chǎn)。我們都知道，研發(fā)部分的耗費(fèi)都是不直接計(jì)入到生產(chǎn)成本中去的。到了年底，研發(fā)人員一統(tǒng)計(jì)費(fèi)用，嚇了一大跳，怎么會(huì)這么多?不僅如此，這個(gè)費(fèi)用還影響到了研發(fā)人員的考核，他們自然不愿意銷(xiāo)售人員把本來(lái)應(yīng)該是生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)的訂單，拿到研發(fā)部門(mén)來(lái)生產(chǎn)了。長(zhǎng)此以往，兩個(gè)部門(mén)的扯皮現(xiàn)象就越來(lái)越嚴(yán)重了。

第三個(gè)例子：一家從事電線(xiàn)電纜的制造企業(yè)從國(guó)外進(jìn)口了幾件全自動(dòng)的生產(chǎn)機(jī)器，可以生產(chǎn)不同顏色、規(guī)格的電線(xiàn)。因?yàn)橥慌_(tái)機(jī)器放入的PVC顏色不同，生產(chǎn)的電線(xiàn)顏色也就不同。為了防止色差，要求在換PVC進(jìn)行生產(chǎn)前，必須對(duì)機(jī)器進(jìn)行徹底的清洗，同時(shí)，對(duì)于換過(guò)PVC后生產(chǎn)出來(lái)的電線(xiàn)，要進(jìn)行首件檢測(cè)。雖然管理人員多次強(qiáng)調(diào)這個(gè)流程，但卻一直很難實(shí)施。

BPM怎么改善這些矛盾?

首先規(guī)范報(bào)銷(xiāo)的相關(guān)制度，規(guī)定具體哪個(gè)部門(mén)的費(fèi)用要由誰(shuí)審核才能報(bào)銷(xiāo)，再根據(jù)報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用的多少設(shè)置從部門(mén)經(jīng)理到財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等多道審批權(quán)限，并且設(shè)置代理人制度，以確保當(dāng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人出差時(shí)，相關(guān)的費(fèi)用也能得到及時(shí)報(bào)銷(xiāo);再者，對(duì)于報(bào)銷(xiāo)的單據(jù)也要進(jìn)行詳細(xì)設(shè)置，如給差旅費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)單據(jù)規(guī)定下限等。

這些流程和制度在全集團(tuán)范圍內(nèi)推廣、培訓(xùn)之后，財(cái)務(wù)部門(mén)就少了許多吵鬧聲，當(dāng)員工再拿著手續(xù)不全的單據(jù)來(lái)報(bào)銷(xiāo)時(shí)，財(cái)務(wù)人員只要拿出相關(guān)的報(bào)銷(xiāo)流程與制度，員工自然沒(méi)話(huà)說(shuō)，只好回去補(bǔ)全手續(xù)。

第二個(gè)例子則是這樣解決的：對(duì)樣品的制作流程進(jìn)行詳細(xì)描述，對(duì)于那些走樣品流程的訂單也作了嚴(yán)格的限制，銷(xiāo)售人員、研發(fā)部門(mén)都按照這個(gè)規(guī)定操作。從此以后，銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)各個(gè)部門(mén)的權(quán)限明確，避免了很多不必要的沖突。這也是BPM最直觀效果。

對(duì)于那家生產(chǎn)電線(xiàn)電纜的企業(yè)，管理者們終于在BMP實(shí)施之后，決心強(qiáng)力推行清洗和首件檢測(cè)的流程。他們特意把流程制成卡片，塑封后掛在機(jī)器上及相關(guān)作業(yè)人員的工作牌上，隨時(shí)提醒他們嚴(yán)格按照流程操作。對(duì)于不及時(shí)按照這個(gè)操作的員工，都會(huì)給予嚴(yán)厲的處罰。從此以后，生產(chǎn)人員每次換PVC之前，都會(huì)進(jìn)行機(jī)器的清洗并進(jìn)行首檢。

所以，采取標(biāo)準(zhǔn)化的流程作業(yè)，可以在一定程度上減少由于流程不規(guī)范所造成的損失，這也正是實(shí)施BPM的目的之一。當(dāng)然，光靠業(yè)務(wù)流程管理軟件本身還是不行的，還要靠配套的管理才能把這些流程徹底落實(shí)。