項目管理法在原油管道建設中的實踐

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　　長慶油田管道建設主要分為油田內部輸油管道分為單井管線、油氣集輸管道及原油長輸管道。其中，大口徑長輸管道以其定點、大輸量、低成本及容易實現自動化集中控制及管理等優(yōu)點已成為原油輸運的主動脈。

　　長慶油田現有的長距離輸油管道有西馬管線(Φ273×6-49km)、靖曲管線(Φ219×6-72km) 、南華管線(Φ122×6-44km) 、靖惠管線(Φ377×6-118km) 、靖咸管線((Φ168/Φ273/Φ323/Φ377)×5/6/8/10-581km) 、慶咸管線(Φ377×5.5-248km)。正在建設的“鐵邊城-西二聯”管線(Φ377×6-200km?) ，還有即將建設的靖咸管道沿河灣-楊山復線(Φ377×6-37km)，管道總長度已超過1000km。

　　新建輸油管道還吸取了已建原油管道的經驗和教訓，達到了技術更先進、性能更可靠、功能更強的要求，與此同時，新建輸油管道項目管理上的要求也越來越高，更需要正規(guī)、嚴格的項目管理方法和措施，以確保管道項目建設優(yōu)質、高效、按期完成。

　　以下是進行項目法在原油管道建設的一些實踐，僅供同行和業(yè)界參考。

　　1  建立項目經理部,實行項目經理負責制

        工程一開工,就要立足于高起點,著眼于科學化。由公司一名主管技術、質量及現場施工的副經理擔任項目經理,下設材料、工藝、焊接、質檢、計量、理化試驗、防腐補口及陰極保護、無損檢測、設備管理及HSE管理等十位工程師作為項目部的管理層,負責各項具體職能工作。抽調安裝、儀表、公路及河流穿越、無損檢測幾個專業(yè)隊,作為施工作業(yè)層。管理層和作業(yè)層都對項目經理負責。項目經理作為承包工程的主體,對承包的工程實行“五包”,即按配套工程建設,包建筑安裝工作量指標、包工程優(yōu)良率和合格率、包工程成本降低額、包安全生產、包控制事故頻率,并與公司簽定項目承包合同。同時明確項目經理的權利和義務,項目經理除對所承包的項目工程實行預算包干、獨立核算、自負盈虧外,還對工程質量、工期、成本、安全、文明施工及思想政治工作全面負責。但項目經理必須按規(guī)定上交管理費和利稅,并遵守公司有關規(guī)定及接受公司業(yè)務部門的監(jiān)督和考核。同時,作業(yè)班組實行“五包一定”,即包工作量、包質量、包直接費降低額、包安全生產、定獎罰標準和包保條件。

　　2  強化項目制度建設

　　“沒有規(guī)矩，不成方圓”，根據項目特點，建立相應的項目制度是項目順利開展的前提和保障。對一般管道施工建設，建立的典型制度有《安全管理規(guī)定》、《工程變更管理制度》、《工程簽證管理制度》，《工程例會制度》、《工程質量管理辦法》、《財務管理制度》、《請銷假制度》、《現場辦公用品管理制度》、《資料管理制度》等。通過建立、健全這些制度，從制度上加強了施工的質量及安全及施工過程管理，也強化了工程項目實施過程中人、財、物的日常管理。

　　3  精干一線,結合工程師責任制，對施工現場負責人員實行動態(tài)管理

　　為了實現“精干、高效”的目標,對項目部的管理人員,采取先定崗、后定人的方法,并要求干部、現場代表要一專多能,交叉服務,多崗工作。建立項目目標保證體系及項目管理班子的分工負責制。以項目經理為核心的項目管理班子,主要由技術、質檢、計劃、經營、供應、財務和勞資等專業(yè)人員組成。項目管理班子成員直接由項目經理選聘,并在項目經理的領導下,按合同要求,對工期、質量、成本、安全、文明施工負責。工程管理的具體執(zhí)行層及操作層實行工程師責任制，圖紙審查、方案確定、材料上報計劃和驗收、合同商談及技術協議簽訂、工程組織及初步驗收，項目組成員全面參與并具充分的決策，嚴格執(zhí)行“誰簽字、誰負責”的方針，發(fā)揮項目所有成員的能動性。此外，按施工計劃組織人員和設備機具使用情況，進行施工組織實行動態(tài)管理、彈性控制, 使人盡其才、物盡其用。這樣，在施工在各個階段能夠突出重點，合理劃分工作界面，靈活調動人員分工，形成了事事有人管，人人有重擔的工作格局，為工程建設的順利進行起到了不可估量的作用。

　　4  對項目管理目標實行目標控制、動態(tài)管理

　　為了明確管道項目工程管理目標,增強目標管理透明度,我們根據定額條件圍繞合同指標,確定管道項目工程的管理目標值和管理控制點。在確定管理項目目標值時,首先要搞好目標值的預測。根據本單位以往施工的同類工程指標完成情況,以定額指標為依據,與國內同行業(yè)先進指標做對比,結合計劃工期,綜合取定一個既先進又合理的目標值。

　　在組織管道施工過程中,依據編制的施工組織設計,篩選最佳施工方案。為了控制工期,編制了總體施工計劃,控制項目總進度。同時,依據總體施工計劃編制分部、分項工程施工計劃,月、季度作業(yè)計劃和施工進度運行大表。為了實現對工期控制的動態(tài)管理,根據施工進度運行大表及各工序作業(yè)需要的勞動力資源數,用“積木法”繪制勞動資源消耗動態(tài)曲線,并根據勞動力消耗動態(tài)曲線對施工計劃進行不斷優(yōu)化,達到合理編排作業(yè)計劃和勞動力安排,使勞動力消耗與進度配置合理,合理配置勞動力投入的高峰和低谷,達到有效利用勞動力,保證施工計劃的按控制點運行。對于施工作業(yè)時間長、投工多的關鍵工序,除在人力、物力優(yōu)先保證外,對網絡計劃進行不斷調整優(yōu)化,并以網絡計劃為龍頭搞好人、財、物的優(yōu)化配置,千方百計縮短關鍵路線工期。對于不能正常運行的非關鍵工序,利用非關鍵工序的時間差,采取交叉作業(yè)的方法,做好網絡計劃和施工隊伍的調整,以確保最終工期。

　　在工程質量管理上,運用全面質量的方法和手段,健全質保體系,制訂質量控制目標,落實質量包保責任制;對關鍵工序建立關鍵工序質量管理點,落實人頭,定點控制;加強“三檢制”管理,實行工序質量認證制度和質量否決、優(yōu)質優(yōu)價政策。在成本控制上,一是搞好成本分析和預測,制訂成本控制目標,制訂成本節(jié)約計劃,劃分成本核算單位,實行以分項工程進行核銷,做到成本指標層層落實;二是落實成本節(jié)約措施,在施工過程中,將人工、材料、臺班三大費用實耗量與預算進行對比分析,掌握成本動態(tài),發(fā)現問題及時解決;三是加強對施工材料的管理和控制,對材料的計劃上報、計劃審批，到貨驗收、以及貨運路徑及進場復檢等環(huán)節(jié)，明確責任人，保證物資處于有效的控制狀態(tài)。大宗材料嚴格按預算實行限額領料,實行消耗材料定額和領料本票管理,對追加材料必須提前辦理手續(xù),說明原因。同時,嚴格實行成本否決權制度。

　　為加強安全生產管理,建立和健全安全生產承包責任制,強化職工安全意識,完善和落實安全技術措施;對重點部位設立安全管理點。通過建立健全項目目標信息反饋和目標診斷制度,組織管理人員深入現場進行指導和提供服務,掌握工程進度,不斷協調解決出現的問題,及時調整各項管理上的具體目標,建立指標進度信息卡,對實物量進度及形象進度、質量、安全生產及人工、材料、臺班的耗用量實行日匯報制度,定期對項目目標推進情況進行檢查、評價、分析、調整,確保了總體目標按期、按質、保量完成。

　　5  建立激勵機制和約束機制兼顧

　　首先,以合同制約和協調業(yè)務關系。為了確?？傮w目標的實施,不但在縱向上層層簽定了作業(yè)承包合同,加強了施工管理,而且在橫向業(yè)務聯系上,同樣以合同(協議)的方式來溝通業(yè)務渠道,制約和協調業(yè)務關系。其次,對器材及機械臺班實行內部本票管理。通過實行內部本票核算,加強了成本控制。第三,改變用工制度,建立內部勞務市場。對內部配合工種的使用,由項目組或施工單位提出用工計劃,由人事牽頭,與出工單位簽定勞務合同,按工程需要組織進、退,并按內部價格進行勞務結算。同時,公開獎金分配方案,增強吸引力。且現場只有管理層和作業(yè)層兩個層次,做到了“少而精、決策快”,擺脫了傳統項目管理運行機制,實現了以“項目”為中心,企業(yè)從經營思想、經營政策、管理職能到管理人員均向工程項目傾斜,提高了項目施工的運營效果。

　　6  認識和體會

　　6.1　“項目法”施工是成本、質量、進度三者的系統結合,通過優(yōu)化工程總體功能,達到縮短工期、保證質量、降低成本、提高綜合經濟效益的目的。“項目法”施工的核心是承包,生產經營活動通過契約來實現,以最大限度地控制工程造價。“項目法”施工的基礎是責權利的完整統一。在充分授權的同時,要防止多頭管理,保證項目經理全面履行職責時,決策快、指揮靈并獲得相應的效益。

　　6.2　“項目法”施工的依托是優(yōu)化人員結構。要挑選精明強干的項目經理人才,組成高效精干的項目管理班子,優(yōu)化施工機具和作業(yè)人員;實行項目動態(tài)的管理,彈性勞動組織;人、財、物諸要素要優(yōu)化動態(tài)組合,以提高資財利用率和工作效率。在組織施工中,專業(yè)配備合理,管理人員精干,作業(yè)人員一專多能,提高綜合作業(yè)能力;按需組織人員進場并及時按實際進行調配,保證隊伍精簡化;按照施工程序,優(yōu)化物資供應方式和領發(fā)料控制辦法,保證庫存周轉快,費用低。

　　6.3　“項目法”施工的動力是激勵和競爭。必須做到指標明確、合同額度包死、報酬浮動、根據工作量和完成質量取得相應的報酬;通過引進激勵和競爭機制,實現干部擇優(yōu)聘任、人員優(yōu)化組合、領導能上能下、獎罰分明有別,以促使企業(yè)資源達到最佳配置。

　　6.4　精干管理機構,提高辦事效率。“項目法”施工中,現場管理的施工人員只占施工總人數的8%～10%,且現場只有管理層和作業(yè)層兩個層次,做到了“少而精、決策快”,擺脫了傳統項目管理運行機制,實現了以“項目”為中心,企業(yè)從經營思想、經營政策、管理職能到管理人員均向工程項目傾斜,提高了項目施工的運營效果。

　　6.5　項目目標明確,現場調度強化。工程項目以計劃管理為主線,控制調整其它因素,在成本、工期、質量控制上起了明顯作用。整個工程項目層層分解,項目目標人人明確,項目責任人人承擔,項目事事有人管,現場調度得以強化。

　　總之，項目法在長慶油田管道建設，尤其是近年來長距離輸油管道建設實踐中，應用效果顯著，體系日趨成熟，保障達到最終實現項目優(yōu)質、高效、按期完成的目標。