IT項目預算需要膽量和魄力

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能夠獲取勝利的IT戰(zhàn)略和創(chuàng)新往往不必考慮那些細枝末節(jié)的成本。不是每個公司都能夠拿出數百萬美元用于尖端科技的應用。這些公司面臨的挑戰(zhàn)是，它們需要找到一個不會耗盡其資源的大膽的，有魄力的方法來實施其IT戰(zhàn)略。那些“100位有魄力的CIO”殊榮獲得者采用的方法范圍非常廣泛：包括看重可實踐性（比如縮小主項目的范圍）、更具風險性（比如使用測試版軟件）、完全地違背一般人的直覺（比如不進行預算就著手項目原型的開發(fā)）等等。通常，每個戰(zhàn)略都伴隨著一些折衷的辦法，但是對這些有膽量和魄力的CIO來講，管理好風險比支付額外的費用更為重要。

美國佐治亞州的富爾頓郡政府

目標：使該郡成為美國應用科學技術最為先進的地方政府之一

風險：依靠新興的供應商和測試版的軟件來運作

應對戰(zhàn)略：測試、測試，再測試

當Robert Taylor被任命為富爾頓郡的CIO時，該地區(qū)的IT部門遠遠落后于時代，當地使用的1200個MindSpring（一個網站）的賬號甚至比不上一個普通公司的E-mail系統?！拔业穆氊熓亲屧摽穆浜鬆顟B(tài)中解脫出來，然后進入90年代，”Taylor如是說。

而當時已經是2000年八月份了。

后來，Taylor改變了富爾頓，使其變成了全美國科技含量最高的地方政府組織之一，而且這僅僅用了2400萬美元。他說，關鍵在于與供應商建立良好關系、努力尋找決定價格的關鍵因素、付款計劃為雙方考慮，還要用節(jié)約出的小筆資金來彌補部分不足的款項。

比如，為了不使用思科公司的一個售價為30萬美元的產品，Taylor使用微軟公司的一個測試版的同類產品。另一個例子是，他同意為一家叫做CloudShield 的公司在軟件開發(fā)的最后階段提供幫助，以換取價格折扣。這些“沒有準備好的”產品經常在富爾頓的實驗室進行測試，然后先給IT部門和一些關系比較好的部門使用，最后再推廣到整個郡的42個部門使用。這些做法常常能使他的團隊給IT工作帶來很多改進成果。

富爾頓的IT部副主管說：這些方法不會對每個潛在合作者奏效，有些供應商會說他們是一個有著嚴格規(guī)定的公司，所以不會討價還價，我們就找其他同類公司，總會有公司樂意這樣做的。

Taylor認為沒有什么成本細小到不需要節(jié)約。他開玩笑地說道：我們節(jié)約成本的方法之一是讓對方打電話過來，因為接電話不要錢。

Questar燃氣公司

目標：更換一個陳舊的客戶信息系統

風險：這類項目經常耗時很長且會超過預算

應對戰(zhàn)略：組建一個有公司高層參與的團隊，花1年半時間來確定項目的需求，然后再與供應商談判

2001年，Shahab Saeed走進CEO的辦公室，宣稱公司當時使用的CIS系統是一個定時炸彈。這個系統已經有數十年歷史，使用的技術非常落后，效果非常差。CEO關心的是這個項目可能會嚴重地超出預算，但是Saeed確信他能夠找到合適的人來完成這個項目，并且比預算要少花兩個月時間和1000萬美元資金。

Questa公司的成功關鍵在于其謹慎小心的計劃。在投入資金之前，Saeed及其團隊花了一年時間來研究業(yè)內的CIS失敗案例，然后利用這些教訓開提出了Questar公司的整套需求。比如，他們發(fā)現大多數應用程序公司都盡量把老系統的數據放進新系統，所以當供應商說想要把三年前的有價值的歷史數據放進新系統的時候，他們大聲叫停，并要求供應商證明那些信息是必要的。最后證明歷史超過13個月的客戶信息只有1%是有價值的，折衷之后，Saeed決定把前13個月之內的數據轉移到新系統中。

“每個決定都要建立在事實基礎上，”他說，“如果有人說他們想要某些東西，我們可能會說，那好，向我們證明你為什么需要它吧?！?/FONT>

Questar公司評估了10家供應商，試圖找到一個其產品與該公司的要求最匹配的供應商，然后花六個月的時間來談判合約，其中包含了這樣一個條款：Questar將不雇傭任何承包商，這個項目中的人員要么是Questar公司的人，要么是供應商的人。

2004年2月，Saeed被提升為Questar公司的一個子公司的總裁兼CEO、Questar公司的副總裁、Questar能源服務公司以及另一個子公司的COO。他說：“我對我的老板說，只有讓我擔任項目負責人時，我才能接受該項工作。”

CUNA Mutual Group（位于美國威斯康星州首府麥迪遜的一家金融服務公司）

目標：降低會員金融服務業(yè)務的IT成本

風險：替換一個正在運行的系統

應對戰(zhàn)略：在定制系統沒有做好之前，不要廢止目前使用的CRM系統

在2003年，CUNA Mutual Group的主管業(yè)務技術的副總裁Sean Fallon再次提起針對公司的會員金融服務（MFS）系統的預算，同期，Siebel公司的 CRM系統的一項全國性展示表明該系統可以降低企業(yè)25%的IT成本，為此，大家都認為該公司的IT系統也應當達到這個水平。該項目針對的是團體客戶，需要對為他們服務的CRM系統進行重新設計，并且這不能觸及Siebel公司的專利權，當然也不能超過該公司產品的成本。最終，四個程序師指出需要建立一個專門的CRM系統來處理MFS服務，這個新系統需要的初期投資不超過100萬美元，長遠看來，它將比Siebel 的產品便宜很多。

Fallon認為該項目能成功有兩個原因。第一，該團隊知道，支付一大筆錢在Siebel的系統上是不合算的，將來不管是繼續(xù)使用它的升級產品還是選擇更好的產品，都沒有開發(fā)自己擁有所有權并且有很好的投資回報率的系統好。第二，他們很快就限制了該項目的功能范圍，以免開發(fā)人員陷入順便開發(fā)一些不需要的功能的泥沼之中，這樣，開發(fā)團隊就避免了觸及諸如客戶如何與辦公室聯系或者公司已有的其他服務項目?？偟膩碚f，這個自產的CRM系統只有Siebel公司產品的一半內容，做起來更容易、費用更低。

“大多數項目都有一個一流的版本，” CUNA Mutual的CTO Rick Roy認為，“而很多功能不一定能用到，我們干脆就解決那些的確會發(fā)生的問題吧。”

美國ING保險公司

目標：開發(fā)一個涉及到六個國家的倉庫數據模型

風險：沒有單獨預算，而是從其他項目抽出時間和資源

應對戰(zhàn)略：重新使用其它項目的代碼，員工樂意超時工作來完成該項目

可能沒有人希望看到一個組織有著4.5億美元的IT年預算，卻全部放在一個項目下面。但是美國ING保險公司的CIO David Gutierrez卻建立了一個組織文化，特別能夠抵消企業(yè)中因為這種把所有雞蛋放在一個大籃子中的做法而令人感到不舒服情緒。當Gutierrez領導團隊建立一個可能需要整合涉及到六個國家的原有數據，并最終由ING保險公司來運作的倉庫數據模型的時候，他要求其IT團隊開發(fā)出原型，但只有一個200萬美元的預算，而沒有任何的專有資源。該團隊只能選擇這種安排，或者等上一年，從他的下一個預算中獲得支持。

當接到這個項目的時候，人們第一個要問的問題就是：我們有什么資源？Gutierrez認為，并不是每件事情都需要資源，這就像發(fā)明家在自己的辦公室熬夜工作一樣，如果對某件事情有深深的信仰，你就會致力于這項工作，如果太關注于資源，你將會失去某種企業(yè)家精神。

程序師可以開發(fā)出其框架結構，這最終能成為倉庫數據系統的基礎，同時需要重新使用其他項目開發(fā)出的成果。團隊成員們常?？考影鄟碜鲞@個項目。“有很多的好主意在我們周圍，”Gutierrez認為，“我們并不希望僅僅因為沒有資金預算就讓好主意溜走，所以我們鼓勵人們依靠他們所擁有的任何東西來完成任務?！?項目管理者聯盟)