業(yè)務(wù)與IT整合-如何確立并量化目標

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

為什么我們總是在討論把業(yè)務(wù)和IT整合的問題？盡管媒體的分析報道鋪天蓋地，但這個問題始終如影隨形。這篇文章將闡述這個問題存在的原因，并提出一些解決方案。 
　　為什么實現(xiàn)有效整合那么難
　　IT部門整天忙于解決一個又一個類似的技術(shù)問題。他們鮮有時間停下自己忙碌的雙手有效地思考以下問題，諸如：為什么每天我們都在救火？我們的客戶是否滿意？我們是不是在朝公司的整體目標努力？我們?nèi)绾尾拍茏龅酶?？雖然關(guān)于這些問題的文章隨處可見，但是IT部門的人沒有時間坐下來細細閱覽思考。剛剛坐下來，銷售經(jīng)理往往又開始抱怨服務(wù)器無法響應(yīng)遠程呼叫。 
　　在任何一個組織中，必須培養(yǎng)一種文化，在這樣的文化氛圍中，雇員必須有大量的時間進行坦誠的交流，互相學(xué)習(xí)。任何一個組織必須培養(yǎng)這樣一個氛圍，使得這些活動可以有序進行，但要切記防止這些活動演變成密友間的私聊。定期組織IT部門和其他業(yè)務(wù)部門的成員共同開展一些活動，可以讓他們進一步明白相互間的依賴程度。這樣的做法絕對不是浪費時間。我記得有一次正因為我負責(zé)的應(yīng)用服務(wù)器很好地控制了傳輸帶，才將公司的貨物如期送達客戶手里。從那以后，每次我要重啟服務(wù)器時總會思考再三。 
　　確立并量化目標
　　說起來遠比做起來容易 
　 “整合”這個詞語現(xiàn)在愈演愈熱，大家經(jīng)常掛在嘴上說，但是很少執(zhí)行。幾乎所有的IT經(jīng)理都會提及要把公司的戰(zhàn)略目標與組織相整合。但是沒有人明確該如何整合，整合以后會給公司帶來什么額外利益。但是，為什么每個組織都要花大量的資源去整合？是否整合就真的能給公司帶來可見的效益？“整合”是個抽象的詞匯，我們必須賦予它更多的實際意義。 
　　以提高客戶滿意度為例。我們首先要辨認出誰是我們的客戶。列出詳細清單后，明確他們的需求，思考我們該如何為客戶更好地提供服務(wù)。但是僅僅依靠你自己，很難找出這些問題的答案，你必須去調(diào)查客戶的需求。經(jīng)常性的拜訪。調(diào)研，傾聽他們的需求、抱怨、建議都是必需的。唯一能做并產(chǎn)生效益的就是分析客戶的想法并把這些想法量化為可執(zhí)行的目標。許多IT管理的框架，諸如ITIL、 COBIT、MOF無不以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向。這些標準都能幫助IT在已量化數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上很好地運行。 
　　繼續(xù)剛才服務(wù)器的例子。IT部門得知公司即將發(fā)布一個新的產(chǎn)品，并和銷售部通過例會取得溝通，明確將有400名銷售人員同時遠程登錄服務(wù)器下載新產(chǎn)品的相關(guān)信息。IT部門必須在整個星期上午9點至下午6點的時間段里提供高速接入的服務(wù)。IT部門同時獲悉每個銷售人員在一個星期里必須賣出價值1000美元的產(chǎn)品。IT部門建議提供兩臺load-balancing服務(wù)器提供安全可靠的下載服務(wù)，接著還需要向銷售人員解釋什么叫做load-balancing服務(wù)器以及這種服務(wù)器如何滿足他們安全和接入的要求。此外，所有這些要求和服務(wù)器的規(guī)格必須形成正式的文檔，經(jīng)過雙方的認可。在這個例子中，IT部門通過與公司戰(zhàn)略目標的相互整合，為公司每星期的銷售業(yè)績貢獻了400美元?？荚嚧笫占?BR>　　找高管要支持了么
　　在整合的過程中，來自高層管理人員的支持顯得尤其可貴。一味責(zé)怪上司沒有實現(xiàn)很好的整合之前，想一想你要求過么？你有沒有提出過公司因為沒有很好地將IT和業(yè)務(wù)部門整合而連續(xù)虧損？縱然及時提出過，你又是以何種方式提出的呢？ 
　　要在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)整合，組織必須在公司范圍內(nèi)開展，首先分析業(yè)務(wù)和IT之間的關(guān)系，并不斷地對這種關(guān)系加以改善以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)化為實際的市場價值。正因為這是一個全球開展的舉措，高管的支持必不可少。但是僅僅用一些流行的行話去獲得支持顯然是不夠的，必須用成本效益去計量。得不到高級管理層的支持，項目注定失敗。 
　　在上述的例子中，無論是IT部門還是銷售部門，都不會經(jīng)常在一起討論網(wǎng)絡(luò)服務(wù)規(guī)格的問題，因為花在這上面的時間看不到任何實際效益。董事會的成熟程度直接影響到整個組織的成熟程度。當(dāng)今IT對整個公司業(yè)務(wù)的影響顯而易見，但是IT經(jīng)理始終無法進入董事會。即使在一些頂尖大公司，CIO仍舊向CFO負責(zé)。