全面預算管理促戰(zhàn)略目標實現(xiàn)——以某建設集團的全面預算管理體系建設為例

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　　文/曾 華

　　預算管理作為一種綜合全面的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，能夠促進企業(yè)各項目標管理不斷提升和優(yōu)化，在企業(yè)中得到廣泛應用。預算管理的作用也從單一的費用控制延伸到成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效方法。隨著轉型升級的需要，越來越多的建筑企業(yè)把預算管理作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施、保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一項有力舉措，其預算管理也從簡單的費用預算轉變成全面預算管理。全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制管理的一種主要方法，是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，它利用預算對企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元與各職能部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。建筑企業(yè)如何構建與戰(zhàn)略目標緊密結合的全面預算管理體系呢?本文以某建設集團全面預算管理體系建設的咨詢案例為例，探討建筑企業(yè)全面預算管理體系的構建策略。

　　某建設集團開展全面預算管理的背景

　　某建設集團作為一家擁有施工總承包特級資質和建筑設計甲級資質的大型民營建設企業(yè)，歷經(jīng)40余年的發(fā)展，以發(fā)展成為中國500強企業(yè)。近年來，該集團因應國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的大勢，順應建筑行業(yè)發(fā)展的客觀趨勢，按照“一主兩翼”的產(chǎn)業(yè)格局，積極推進集團的戰(zhàn)略轉型與產(chǎn)業(yè)升級，開始大力實施設計-施工總承包和國際化發(fā)展戰(zhàn)略。然而戰(zhàn)略轉型與產(chǎn)業(yè)升級面臨著巨大挑戰(zhàn)，該集團原先以房建施工總承包業(yè)務為主的管理體系基礎難以滿足設計-施工總承包和國際化業(yè)務發(fā)展的需要。鑒于此，該企業(yè)希望能夠以當前的企業(yè)運營管理體系為基礎，建立全面預算管理體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地，保證戰(zhàn)略轉型與產(chǎn)業(yè)升級目標的實現(xiàn)。

　　通過深入的調(diào)查摸底，該集團雖然建立起了以各業(yè)務單元獨立核算為核心的預算管理體系，但其形式大于實質，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，導致預算編制缺乏目標牽引。該集團的預算以各業(yè)務單元和各職能部門的成本費用預算為主，以減少費用支出為主要目標，沒有以企業(yè)長期發(fā)展目標為基礎進行市場分析和內(nèi)部資源分析，然后再編制各個預算科目，導致預算工作的盲目性。同時該企業(yè)的預算方式導致各業(yè)務單元與各職能部門誤以為預算就是控制其部門費用，在預算管理上不予配合，各業(yè)務單元和各職能部門的情緒較大。

　　預算管理與核心業(yè)務管理不相適應，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。該建設集團的預算管理套用生產(chǎn)制造型企業(yè)的預算管理模式，相對而言是一種靜態(tài)的預算。追根索源，首先可能是其財務負責人此前的背景來自制造業(yè);其次，本身采用制造型企業(yè)的預算方法就不符合建筑企業(yè)預算的需要，其本身具有較大的不合理性;再次，隨著設計-施工總承包業(yè)務和國際業(yè)務的不斷開展，必然引起預算管理模式的改變。傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)是流程導向型企業(yè)，其生產(chǎn)周期短，市場需求可預測，生產(chǎn)過程連續(xù)重復，因此成本管理(庫存最經(jīng)濟，材料消耗最節(jié)省，工藝效率最高等)是其核心，預算相對比較靜態(tài)。而建筑企業(yè)的業(yè)務以工程項目為核心，生產(chǎn)周期長，環(huán)境變化可預測性差，業(yè)務經(jīng)營一次性，因此企業(yè)管理的核心是保證各項目順利進行并盈利，所以，預算應該更注重動態(tài)性，需要與項目進度結合起來。

　　預算考核體系不健全，阻礙了整個預算的有效執(zhí)行。該集團各業(yè)務單元及各職能部門的預算指標編制比較隨意，各項目預算缺乏考核，同時考核的激勵機制也不配套，導致考核流于形式的成分較重，不能保證全面預算管理體系的有效實施。

　　全面預算管理體系構建的系統(tǒng)思路

　　通過深入分析該建設集團預算問題產(chǎn)生的原因和企業(yè)當前戰(zhàn)略轉型與產(chǎn)業(yè)升級的需要，確定了以下解決思路：以戰(zhàn)略目標為導向，以項目動態(tài)預算為基礎，建立全面預算管理體系，提高預算管理的引導性、靈活性和動態(tài)性，適應企業(yè)管理的現(xiàn)實需求。具體解決方案如下：

　　建立預算責任中心體系，促進戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略目標是通過各業(yè)務單元和各職能部門履行其職責并完成由戰(zhàn)略目標分解下來的部門目標來實現(xiàn)的，因此由各業(yè)務單元和各職能部門編制、執(zhí)行各自的預算科目，最后匯總形成全面預算體系，可以實現(xiàn)長期戰(zhàn)略與各業(yè)務單元與各職能部門經(jīng)營管理活動相銜接，促進戰(zhàn)略目標在各業(yè)務單元與各職能部門之間的分解和執(zhí)行。而預算責任中心是依據(jù)各業(yè)務單元與各職能部門承擔職責的不同和經(jīng)營管理特點來劃分的，很好的體現(xiàn)了預算是戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營活動橋梁的作用。

　　依據(jù)該集團的各業(yè)務單元與各職能部門職責分工，經(jīng)營責任中心可以劃分為利潤中心、收入中心、成本中心和費用中心，具體的劃分標準和對應的組織詳見圖1。

　　其中經(jīng)營生產(chǎn)部門和項目部構成網(wǎng)絡交叉結構的利潤中心，項目部的收入預算劃分到相應年度，構成經(jīng)營生產(chǎn)部門年度收入預算的重要組成部分，項目部利潤劃分到相應的年度并減除部門費用，構成經(jīng)營生產(chǎn)部門年度利潤預算的重要組成部分，項目成本劃分到相應的年度并加上部門費用，構成經(jīng)營生產(chǎn)部門年度成本費用預算。

　　依據(jù)戰(zhàn)略目標和計劃確定預算編制目標。為了實現(xiàn)預算管理對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障作用，該集團預算目標是依據(jù)戰(zhàn)略目標和計劃來編制的。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體細化體現(xiàn)，是企業(yè)在一個預算期內(nèi)對各種經(jīng)營行為實現(xiàn)結果的預測和期望，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎上，通過科學的預測方法和程序推算出來的。因此，企業(yè)預算編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，以預算目標為依據(jù)，明確企業(yè)經(jīng)營計劃以及各業(yè)務單元與各職能部門的預算工作方向，充分反映企業(yè)目標總預算實現(xiàn)的要求。

　　但是，現(xiàn)實中預算編制目標的確定往往是一個不同利益團體間相互討價還價的博弈過程。為了減弱上述問題的影響，保障長期戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效落地，該集團的全面預算編制目標采用“三下兩上”的方法來確定，具體流程見圖2。

　　“三下兩上”具體方式如下：

　　“一下”：集團層面根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標編制預算目標、設計預算假設和設置預算要求，下發(fā)到各業(yè)務單元與各職能部門;

　　“一上”：各業(yè)務單元與各職能部門依據(jù)集團層面的要求初步編制部門計劃和預算，提交到集團公司;

　　“兩下”：集團層面組織質詢會議對各業(yè)務單元與各職能部門預算進行質詢，通過質詢，各業(yè)務單元和各職能部門和集團經(jīng)營班子深度交流，達成統(tǒng)一意見，并將質詢的結果下發(fā)到各業(yè)務單元與各職能部門;

　　“兩上”：各業(yè)務單元與各職能部門依據(jù)質詢的結果修改部門計劃和預算，再次提交到集團公司;

　　“三下”：集團層面審核修改各業(yè)務單元與各職能部門的計劃和預算，形成最終的各業(yè)務單元與各職能部門的預算，下發(fā)到各業(yè)務單元與各職能部門，各業(yè)務單元與各職能部門以此執(zhí)行預算。

　　設計年度預算與項目預算相結合的全面預算管理體系?？紤]到建筑企業(yè)的業(yè)務主要以工程項目為主，再加上設計-施工總承包業(yè)務管理的復雜性，所以，該建設集團的全面預算管理體系設計由兩部分構成，一部分是年度預算，另一部分是項目預算，其模型詳見圖3。

　　年度預算主要依據(jù)集團戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃編制，在預算管理上，剛性較強，側重于靜態(tài)管理;而項目預算的編制是依據(jù)項目的經(jīng)營合同和歷史的項目管理水平，在預算管理上，柔性較大，利用與項目進度相結合的方式來管理預算，側重于動態(tài)管理。當然，年度預算和項目預算間由一座無形橋梁相連接：項目預算相關的收入、成本和利潤劃分到年度預算，是年度預算的重要組成部分。

　　通過將年度預算和項目預算相結合的方式來設計全面預算體系，可以強化預算管理效果和預算控制作用。一方面，預算編制是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標的計劃和安排，對預算的管理，即是對企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標的管理，使得預算管理以戰(zhàn)略為引導，成為戰(zhàn)略的執(zhí)行工具，有效配置企業(yè)資源，提高資源運行效率，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);另一方面，預算管理與日常的經(jīng)營活動(項目管理)緊密相連，使得預算的編制、控制和考核以管理職責為依托，能夠有的放矢，對項目預算的管理，就是對具體經(jīng)營活動的管理，而具體經(jīng)營活動是實現(xiàn)戰(zhàn)略的基石，因此可以說全面預算管理是該集團戰(zhàn)略落地的強有力抓手。

　　建立與日常管理相結合的預算考核體系。預算考核作為全面預算管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，對預算管理起著關鍵作用。想要發(fā)揮并體現(xiàn)預算管理的作用，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析、考核和獎懲。沒有考核，預算就是一種形式，也就失去了控制戰(zhàn)略落地的根本意義。

　　考慮到該建設集團預算管理基礎比較薄弱，預算考核包括兩個緯度，一是對預算執(zhí)行的業(yè)績進行評價，它是實現(xiàn)預算約束和激勵的必要措施，另一個是對預算管理工作的考核，它是保障預算工作順利開展的有效方法。此外，還需要建立相適應的獎懲制度，調(diào)動員工的熱情，增強員工的工作投入度，提高工作效率，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預算考核體系模型見圖4。

　　為了保證預算管理和預算執(zhí)行工作職責落實到人，該建設集團還設計將預算考核成績與預算責任人的個人業(yè)績相掛鉤。如圖5所示，各業(yè)務單元及各職能部門的預算考核成績作為各業(yè)務單元經(jīng)營班子和各職能部門負責人業(yè)績的重要組成部分。

　　經(jīng)過該企業(yè)上下的共同努力，集團全面預算管理體系的構建工作順利完成，預算專班提出的全面預算管理體系方案得到各方的理解與高度認同。誠然，全面預算管理體系的構建為該集團推進戰(zhàn)略轉型與產(chǎn)業(yè)升級目標的實現(xiàn)奠定了一個良好的基礎，但更重要的是預算體系編制與執(zhí)行的落實工作，這將是一個長期的堅持過程，需要該集團自上至下的共同努力。

　　(作者單位：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司)