施工項目進度管理中存在的問題、拖延的途徑

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　　施工項目進度管理中存在的問題

　　1.制約因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析,制定應(yīng)急計劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標(biāo)的實施,人浮于事,重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重,導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利,而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。

　　2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量,項目進度管理系統(tǒng)可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。

　　3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節(jié):這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能認識上有誤區(qū),因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。

　　項目進度管理工具解決進度拖延的途徑

　　1.建高效團隊,實施科學(xué)管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標(biāo)責(zé)任中心,對進度目標(biāo)合理分解,使責(zé)任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,項目進度管理系統(tǒng)制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。

　　3.制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。泛普軟件-項目進度管理軟件建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。