2015年招標師考試招標采購專業(yè)實務(wù)考前復習指導(52)

    2）工程建設(shè)項目管理模式分類。

    ①國際典型模式。國際咨詢業(yè)按照建設(shè)工程建設(shè)項目管理服務(wù)承擔的責任和服務(wù)的階段、時間進行分類，有以下四種典型模式。

    A.項目管理服務(wù)（Project Management，PM或PMA）：項目業(yè)主委托專業(yè)項目管理團隊從工程建設(shè)項目前期的可行性研究開始直至項目完成驗收、投入使用為止實施全過程系統(tǒng)管理服務(wù)，項目管理團隊按照項目業(yè)主委托管理的服務(wù)范圍和工程建設(shè)項目建設(shè)目標要求，負責工程建設(shè)項目建設(shè)各階段、各環(huán)節(jié)及其參與建設(shè)的咨詢、勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等單位的綜合咨詢、協(xié)調(diào)管理。項目管理服務(wù)單位沒有選擇各類設(shè)計、施工承包人，決定設(shè)計變更、工程造價的控制權(quán)利和相應(yīng)責任，與各承包人不訂立合同，而只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

    這種模式也稱為項目管理一體化模式，運用服務(wù)的范圍較廣，其優(yōu)點是：項目管理公司從工程建設(shè)項目前期階段開始對項目全過程實施管理服務(wù)，有利于充分發(fā)揮項目管理公司的管理專業(yè)技能、經(jīng)驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路；有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程建設(shè)項目的設(shè)計與施工，減少設(shè)計與施工的相互脫節(jié)和矛盾，減少工程設(shè)計變更與返工；可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應(yīng)商，有利于縮短建設(shè)工期；項目業(yè)主在項目建設(shè)全過程可以提出必要的設(shè)計和施工變更，對工程建設(shè)項目投資、進度和質(zhì)量實行較強的控制。其缺點是：項目業(yè)主與各類承包人之間增加了管理層次，要求項目管理單位應(yīng)具有較高的工程建設(shè)項目設(shè)計規(guī)劃和施工規(guī)劃及其協(xié)調(diào)管理水平，項目經(jīng)理及其管理團隊的素質(zhì)、能力至關(guān)重要，直接影響工程建設(shè)項目的效益；項目經(jīng)理不承擔工程造價的決策控制權(quán)，項目業(yè)主的投資控制責任和風險較大。

    B.項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）：項目業(yè)主委托有實力的專業(yè)項目管理承包人，按照委托項目建設(shè)管理的范圍和目標要求對工程建設(shè)項目自前期的可行性研究開始直至項目完成驗收，投入使用為止的建設(shè)全過程實行集成化的項目管理承包。項目管理承包人與項目業(yè)主簽訂項目管理承包合同，并與項目業(yè)主委托的其他專業(yè)咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）密切合作，對工程建設(shè)項目實施管理、協(xié)調(diào)和控制。項目管理承包人可分階段發(fā)包選擇施工和貨物供應(yīng)承包人，但選定的承包人須經(jīng)項目業(yè)主批準。項目管理承包人直接與各施工和貨物供應(yīng)承包人簽訂承包合同，這是項目管理承包（PMC）與項目管理服務(wù)（PM）的主要區(qū)別，其中前者還具有以下特征：

    a.項目管理承包人的角色實質(zhì)上仍然具有項目業(yè)主咨詢顧問的性質(zhì)。項目業(yè)主對管理承包人一般采用固定或浮動酬金加成本補償?shù)暮贤Ц斗绞?，同時，項目業(yè)主一般以造價工程師（工料測量師）提出的工程建設(shè)項目成本為基礎(chǔ)，為項目管理承包人設(shè)定工程施工造價控制目標，如果工程施工造價降低或超出雙方約定目標的一定比例（如5%），則應(yīng)當約定以項目管理承包造價額為基數(shù)對項目管理承包人實行提成獎勵或處以承擔全部或大部分投資超額賠償責任。

    b.采用PMC模式運作的工程建設(shè)項目通常具有規(guī)模大、技術(shù)含量高的特點。項目管理承包人需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)更多的設(shè)計、施工、采購等承包人及其合同、工作界面，并承擔更多的項目管理責任，故需要對設(shè)計、施工和采購承包人的工作責任范圍邊界進行周密計劃、嚴格控制。

    c.采用PMC的優(yōu)點是：除了具有PM模式的優(yōu)點外，還有項目業(yè)主的責任風險降低，與項目管理承包人的管理責任邊界清晰。其缺點是：項目業(yè)主與各施工、采購承包人沒有合同關(guān)系，對工程施工造價、質(zhì)量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包人控制，如果管理承包人素質(zhì)、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭端，并可能導致項目管理的成敗。

    C.代理型建造管理（CM“Agency”）：建造管理模式又稱為階段發(fā)包方式（Phased Construction Method）或快速軌道方式（Fast Track Method），最先在美國產(chǎn)生，這是近年來國外較為流行的一種合同管理模式，采用的是“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行發(fā)包的傳統(tǒng)建設(shè)模式（Sequential Construction Approach）不同，其特點為：

    a.項目業(yè)主委托的項目負責人（Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理）是項目業(yè)主的咨詢和代理，自工程設(shè)計開始與工程設(shè)計師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM經(jīng)理主要發(fā)揮監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理作用。CM經(jīng)理按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按項目總成本的1%～3%計算。

    b.主體工程設(shè)計方案確定，并完成部分專項或單位工程設(shè)計后，即可以對這一部分工程招標發(fā)包給承包人施工，項目業(yè)主直接與承包人簽訂施工承包合同，組織設(shè)計與施工合理交叉，可以縮短工程建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工的周期。

    c.采用代理型CM模式的優(yōu)點是：項目業(yè)主可以自主選定設(shè)計建筑師／工程師，并為CM經(jīng)理和設(shè)計工程師、施工承包人確定完整的項目管理工作范圍、原則和目標。CM經(jīng)理提前統(tǒng)一銜接協(xié)調(diào)工程設(shè)計與施工關(guān)系，優(yōu)化、細化工程設(shè)計，提高工程設(shè)計的“可施工性”，減少施工階段的設(shè)計變更和返工。其缺點是：項目業(yè)主在工程完成前對工程造價心中無數(shù)，由于分階段招標發(fā)包，CM經(jīng)理不可能對工程進度和成本作出保證，可能發(fā)生承包人的工程索賠和變更的費用較高，項目業(yè)主投資風險較大。

    D.風險型建造管理（CM“At-Risk”）：采用風險型CM模式時，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于項目業(yè)主的咨詢顧問，在施工階段擔任工程總承包人的角色；一般項目業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證工程施工的最大價格（Guaranteed Maximum Price，GMP），以控制投資目標，如最后結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如工程低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵提成。項目業(yè)主向CM經(jīng)理支付浮動酬金及施工承包人的工程成本，CM經(jīng)理由于承擔了工程施工成本控制風險而能夠得到額外的收人。這種模式在英國也被稱為管理承包（Management Contracting）。

    這一風險型CM模式除了代理型CM模式的特點外，其優(yōu)點還有：項目業(yè)主對工程建設(shè)項目總投資、工期及其控制心中有數(shù)，項目業(yè)主的投資風險較小。其缺點是：GMP中包含CM經(jīng)理難于控制的工程設(shè)計和施工投標的不確定因素，因此確定GMP時，特別針對其中施工不可預(yù)見費，項目業(yè)主與CM公司意見往往不易統(tǒng)一；可供選擇的具有較強實力、水平能夠承擔風險的CM公司較少。