如何對中層進行考核

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關于績效考核問題，我們的討論往往主要是針對績效考核的理論以及對基層員工的操作，而作為人資經理，如何對同級的中層干部或是比自己級別還高的中層干部進行考核？
    很多情況下中層干部的績效考核都流于形式，這其中涉及考核的難點在于三：目標、溝通和反饋。目標，中層干部的目標大多是高層給設定的，在這一過程中人資經理的權限和工作內容是什么？溝通，中層干部的績效溝通應由高層來進行，還是人資經理進行？反饋，中層干部績效結果的反饋應由高層管理來進行，還是人資經理進行，在兩種情況人資經理應怎么做？
    風雨竹發(fā)問：針對目標、溝通、反饋，作為人資經理，如何對同級的中層干部進行考核？
    醉蝶舞：
    一、人資經理應與高層進行充分溝通，了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，了解各部門的主要職責，從HR專業(yè)角度給予領導合理化建議。
    二、績效溝通應獲得高層的足夠支持，在正常情況下，應由人資經理進行績效溝通。在遇到溝通困難或者障礙導致溝通無法繼續(xù)時，應回避沖突，將所遇到的問題以及需要獲得的幫助匯報給高層，請高層出面協(xié)調。
    三、績效結果的反饋是讓被考核者具有知情權與發(fā)言權。應由人資經理以文件形式公示考核結果，并為被考核的中層干部提供績效申訴渠道，將被考核者提出的申訴理由與人資意見形成文字，匯報給高層。
    Renjun0618：
    1、目標，人資經理的主要工作是為高層提供專業(yè)的理論支持及相關的工具，并及時地進行協(xié)助，以便于他們更準確的設定目標并正確地進行分解。2、溝通，中層干部的績效溝通應該是由其上級主管來進行，人力資源經理負責建立溝通的機制，并跟進實施。3、結果的反饋，也是由其上級主管來進行，人資經理要建立績效的監(jiān)督及申訴機制，在雙方溝通有異議的情況下進行協(xié)調。
    szwalker：
    一般來講，HR部門是高層給中層制定目標這一過程的會議召集人、模板提供人、部分量表的提供者、各種績效表單的歸口管理部門；由于實際各企業(yè)管理水平參差不齊，可能需要HR部門協(xié)助，引導高層來完成這一過程。
    目前大多數(shù)公司由高層來對所屬的中層進行績效方面的溝通，HR部門主要負責提供相關的績效數(shù)據(jù)，高層自己一般會擬定一個績效溝通問題表，自行與所屬中層溝通，這是一種形式的溝通。另外一種就是月度的經營分析會議，這是一種比較好的溝通方式，這個過程會把各個部門所負責的工作計劃的完成情況實時展現(xiàn)出來，比上述單獨的溝通更有意義。
    山風888：
    1、對中層的考核有兩部分：一是其所領導的部門業(yè)績（結果，KPI指標）；二是其個人行為考核（包括其工作方法、執(zhí)行力、團隊、合作意識、職業(yè)紀律等等，該項設置基于個體的情況不同可進行調整）。前者占80%——90%，后者10%-20%.
    高層關注的重點是結果。而個人行為這塊內容則正是人力資源經理需要在平時與中層更多交流的內容。而且事實上如果行為考核中層出現(xiàn)極大的偏差，肯定會對部門業(yè)績產生影響。人力資源在此過程中的價值恰恰是協(xié)助中層以更好的方法實現(xiàn)對部門業(yè)績的提升。所以，反對人力資源經理以裁判員的角色去做中層績效溝通。
    2、中層與基層員工的績效溝通模式有很大差異，應有區(qū)分。中層的考核是按以下模式：人力資源根據(jù)KPI收集數(shù)據(jù)（相關數(shù)據(jù)來源于財務、品管、人力資源及其它相關部門），統(tǒng)計匯總后提交老總。在季度例會上，各部門進行工作匯報及下季度計劃，然后，現(xiàn)場對上季度各部門績效考核評分及下季度指標進行確認。對于個別業(yè)績差或下滑嚴重的部門，老總會在會后單獨溝通或小范圍再進行討論。所以，個人認為對中層的溝通還是要以業(yè)績說話，個人行為方式相對次要。
    打哈欠的豬：
    1、績效考核更多的是用人部門負責人和員工之間的行為，HR部門更多的是提供工具和組織安排。這一過程HR經理更多的是提供績效考核方案和表格，并按時提醒各高層按公司戰(zhàn)略和目標確定考核對象的考核內容。
    2、績效溝通肯定是用人部門的事情，人力經理要做的溝通是關于績效工作本身的溝通，例如，告知高層何時溝通，如何溝通，如何填寫表格等等。
    3、人力經理負責績效結果統(tǒng)計和匯總，但是不負責結果的反饋與改進。
    Jadecheng：
    目標設定階段HR自然無法直接干涉，除了一些歷史資料、HR工具表格外，可以從側面了解到被設定目標的中層的心聲與想法，并將歷史數(shù)據(jù)與之對照，全面參與經營的HR可以據(jù)此得出高層設定的目標是否合理。
    績效溝通伴隨著績效管理的全過程，不存在絕對由高層還是HR進行溝通，我認為應該可以同時進行，但最終以高層意見為主，可將日常與中層接觸中對中層的反饋意見、感受甚至抱怨經自己處理后，提供給高層作參考意見。
    HR進行反饋時，可能會緩沖中層與高層存在的一些矛盾，并委婉表述一些意見。但是高層的反饋會更直接一些，畢竟申訴機制中，高層就是中層的申訴對象。
    高層對中層進行考核時，HR不能只作一名旁觀者，而應該主動為高層提供有用信息以供參考。而HR主持考核時，亦不能孤軍奮戰(zhàn)，因為涉及利益的考核，HR難免會遇到麻煩，需及時將考核進展情況向高層反映，遇困難時可以向高層求助。
    在路上的苦行僧：
    對于一，人資經理可根據(jù)高層的意圖，結合公司本身實際發(fā)展情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，給予合理化建議和策略，其最后的決定權仍然在高層手中。
    其二，我以為人資經理在實際操作中，往往是充當“欽差大臣”的角色，雖然一些中層干部與你同級甚至比你高，但你有“尚方寶劍”，當然是你來溝通了，把結果整理好匯報給老板。
    對于三，人資經理的工作肯定是在老板的許可和企業(yè)現(xiàn)實的需求之下開展的，既如此，自然是人資經理了。但是這個反饋要盡量真實，客觀。

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