中國(guó)思維的績(jī)效考核

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　　績(jī)效考核自從西方引入以來(lái)，漸漸深入到了各個(gè)企業(yè)，但是如果用西方的思維進(jìn)行績(jī)效考核，恐怕在中國(guó)環(huán)境下行不同，這就意味著必須用中國(guó)思維來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核?？赡苡卸嗳嗽诖蜞止荆裁粗袊?guó)思維，什么中國(guó)環(huán)境，這些和績(jī)效考核有什么關(guān)系呢？

　　我們知道中國(guó)人強(qiáng)調(diào)一個(gè)“和”字，以“和”為貴是很多人處事的信條，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更是。前些天跟一位做生產(chǎn)出生的經(jīng)理聊天中無(wú)意聊及績(jī)效考核，沒(méi)想到他竟是個(gè)中專家，他說(shuō)我對(duì)這個(gè)績(jī)效考核研究有很長(zhǎng)時(shí)間了，什么360度考核、平衡卡考核等等我都嘗試過(guò)，說(shuō)起這些考核方式他是如數(shù)家珍，但是，他話鋒一轉(zhuǎn)，最終都以“和”告終，也就是最后都以皆大歡喜而持續(xù)。我因?yàn)殚_(kāi)始疑惑所以急于想知道原因，于是他說(shuō)了句意味深長(zhǎng)的話：這里面的水太深了。如果真的做起來(lái)，打擊面太廣了，不利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的安定團(tuán)結(jié)，這才是中國(guó)式管理人員必須要考慮的。

　　我們知道績(jī)效考核是個(gè)舶來(lái)品，外國(guó)很多企業(yè)做得很有心得才被很多崇尚外國(guó)管理方式的專家們引進(jìn)的，很多企業(yè)希望從這個(gè)管理工具中找到根治自己企業(yè)效率低下的問(wèn)題，讓企業(yè)煥發(fā)活力，但做過(guò)的人都知道，開(kāi)始是風(fēng)風(fēng)火火（所有部門都積極配合），到后面的舉步維艱，已無(wú)退路，于是只能停步駐望，期待奇跡了。

　　對(duì)于外國(guó)佬為何能應(yīng)用好這些管理工具，與我聊天的“專家”道出了本質(zhì)：外國(guó)人對(duì)于人情世故與關(guān)系的認(rèn)識(shí)要單純一些，所以在做事就不要做人的外企，他們的執(zhí)行力能夠有效開(kāi)展，而中國(guó)企業(yè)，受儒學(xué)浸泡多年的管理者，在找不到更好的管理工具之時(shí)借重績(jī)效考核，但又不愿放棄對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)的人情考慮，所以更多的是對(duì)于員工的理解和更強(qiáng)調(diào)以“和”為貴，既然要“和”，那么就要顧及員工的工作情緒以及由績(jī)效考核所導(dǎo)致的裂痕，這些中國(guó)式的思維在執(zhí)行績(jī)效考核這個(gè)外國(guó)人的工具是肯定就會(huì)遭遇水土不服的情況。

　　有人會(huì)說(shuō)那可能是因?yàn)榭己隧?xiàng)目不夠量化的緣故才會(huì)導(dǎo)致考核的失效，是的，這是一種思路，但我到目前還沒(méi)有看到有人說(shuō)我們公司的績(jī)效考核真正做到了工作績(jī)效的提升，我更多的是看到很多人的郁悶，特別是我們的HR兄弟。既然這個(gè)工具這么好，為什么要郁悶?zāi)?？這些天我看到一個(gè)案例，說(shuō)是該公司的績(jī)效考核已出現(xiàn)“刺輪”效應(yīng)，也就是說(shuō)已到了瓶頸狀態(tài)，不知道如何下去了，皆因?yàn)樵撈髽I(yè)在做績(jī)效考核時(shí)普遍打高分，員工的工資隨著績(jī)效考核的良好形勢(shì)也逐漸地得以提升，已高到頂限了，再下去人力成本的控制就會(huì)出現(xiàn)失控了，但問(wèn)題是整個(gè)公司的工作績(jī)效并沒(méi)有因此而得到與工資漲的幅度般的提升，這樣下去，績(jī)效考核就成為很多人為此加薪的工具了。

　　是的，績(jī)效考核的目的是通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)尋求績(jī)效改進(jìn)，但我們的很多企業(yè)在績(jī)效考核開(kāi)展到一定階段時(shí)不但績(jī)效沒(méi)得到改進(jìn)，工資環(huán)境倒是得到提升了，真正做到了“你好、我好、大家好”的局面。

　　績(jī)效考核的瓶頸。那天聊到公司各部門的指標(biāo)性績(jī)效考核，每一年各公司都會(huì)有一個(gè)KPI的指標(biāo)制定，為了確保改進(jìn)，基本上就像目前國(guó)內(nèi)GDP的增長(zhǎng)一樣，都會(huì)設(shè)定一個(gè)增長(zhǎng)比率，比如說(shuō)能損率，今年是1%，那么明年就要低于這個(gè)值了，要不然你改進(jìn)什么？對(duì)于企業(yè)的發(fā)展初期，各種指標(biāo)設(shè)定要容易些，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，不斷改進(jìn)，到一定程度就會(huì)有一個(gè)瓶頸出現(xiàn)，即改進(jìn)的空間有限，所以為了不至于影響以后的績(jī)效，很多領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)把改進(jìn)的比率設(shè)的比較低，比如剛提到的能損率，今年是1%，明年就設(shè)0.98%，后年就設(shè)0.96%，然后在第二年的指標(biāo)審核中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)真的就完全達(dá)到了，幾乎分毫不差，有人道出了玄機(jī)：各部門的領(lǐng)導(dǎo)基本上在上半年就會(huì)拼命趕指標(biāo)，感到差不多了，下半年就會(huì)放松要求了，只要達(dá)到指標(biāo)要求就可以了，并不要求突破，其實(shí)其改進(jìn)的空間是很大的，如果按照其上半年的工作效率，可能當(dāng)年可以做到比如0.94%，但是他們不會(huì)這么做，這么做了，明年的指標(biāo)怎么辦？指標(biāo)完不成，大家喝西北風(fēng)嗎？所以我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍┳吭降念I(lǐng)導(dǎo)人，他們到一個(gè)職位上后，大力推行改革，結(jié)果當(dāng)年的業(yè)績(jī)瘋長(zhǎng)，老板就會(huì)認(rèn)為這個(gè)人是天才，是企業(yè)真正需要的，這個(gè)人因此可能就上去了，但換了一個(gè)人來(lái)，結(jié)果卻是業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如那個(gè)人，企業(yè)喜歡以成敗論英雄，就會(huì)認(rèn)為他不行，再換另外一個(gè)人，還是沒(méi)有那么好的業(yè)績(jī)，還是不行，殊不知那個(gè)人的到來(lái)把企業(yè)的改善空間壓榨完了，剩下的只有窄窄的一點(diǎn)空間，所以要繼續(xù)改進(jìn)就比較難了，不是繼任者不行，而是一碗飯被吃得差不多，剩下的已經(jīng)容不得你的盡情發(fā)揮了。這也是為什么很多企業(yè)在追求改進(jìn)的空間時(shí)會(huì)非常謹(jǐn)慎，因?yàn)橛械母倪M(jìn)總比沒(méi)有好，要是那個(gè)傻不啦嘰的領(lǐng)導(dǎo)一下子把速度開(kāi)到最大，那么后來(lái)者的改進(jìn)空間就非常小了，大家也就只能整天挨訓(xùn)的份了。

　　績(jī)效影響收入的淺析。通過(guò)績(jī)效考核，來(lái)了解一個(gè)人或者一個(gè)部門的績(jī)效，很多時(shí)候大家是捆綁在一起的，所謂利益與共，部門與部門間的人員考核，會(huì)跟著形勢(shì)走，比如說(shuō)一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)給自己下屬的全是高分，或者高分居多，低分沒(méi)有，也就是大家一片紅，另外一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)很認(rèn)真、客觀的打分，也基本體現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效，但是當(dāng)他看到別的部門這種情況后，他就會(huì)想他們的都高分，我們的都是中等，到時(shí)候員工的工資與獎(jiǎng)金肯定要比他們少很多，這樣認(rèn)真做績(jī)效考核的結(jié)果卻是降低自己部門的工資待遇，對(duì)員工而言不公平，既然大家都這樣，那我也無(wú)所謂了。這種想法代表了很多人，也是為什么個(gè)人績(jī)效無(wú)法形成有效評(píng)估的弊病，正所謂以“和”為貴。

　　績(jī)效考核作為舶來(lái)品進(jìn)入中國(guó)也有一段時(shí)間了，從目前來(lái)看困難重重，但我們只有理解中國(guó)社會(huì)這個(gè)大環(huán)境才能了解為何難做的原因，如果只是照樣全搬，那么很可能水土不服，導(dǎo)致夭折。那么就讓我們找出一條合適的路吧。

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