顧客營(yíng)銷(xiāo)的三條創(chuàng)新發(fā)展之路

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話：400-8352-114

    當(dāng)今世界已處在一個(gè)產(chǎn)品過(guò)剩的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，特別是在全球化、市場(chǎng)化、信息化的影響下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。以產(chǎn)品為中心的價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為以顧客為中心的價(jià)值導(dǎo)向，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路發(fā)生了重大變化。企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)，更加注重與消費(fèi)者的親密接觸，無(wú)論是廣告、渠道、服務(wù)，還是消費(fèi)者自身。營(yíng)銷(xiāo)思想也發(fā)生了重大創(chuàng)新，如以下幾種戰(zhàn)術(shù)：

    一、從銷(xiāo)售終端邁向消費(fèi)終端。銷(xiāo)售終端只是傳遞產(chǎn)品和服務(wù)觀念和利益的平臺(tái)，顧客對(duì)產(chǎn)品只能是印象性的了解，無(wú)法從根本上消除顧客憂慮。而在消費(fèi)終端，消費(fèi)者可以親自體驗(yàn)，把購(gòu)買(mǎi)行為與使用行為聯(lián)系起來(lái)。消費(fèi)終端能夠更好地滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求。從昔日瑞典的一間小型郵購(gòu)家具公司到今天世界規(guī)模最大的家具商，宜家將“消費(fèi)終端”演繹得淋漓盡致。

    宜家的策略重心在于“學(xué)習(xí)如何讓顧客自行建立更好的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而創(chuàng)造顧客自己的價(jià)值。”宜家家具之所以成功，很大程度上在于重新界定了分工關(guān)系，即顧客自己動(dòng)手搬運(yùn)和組合。宜家精心地為每件商品指定“導(dǎo)購(gòu)信息”，以十種文字印制超過(guò)4500萬(wàn)份的產(chǎn)品型錄。各產(chǎn)品的名稱(chēng)、價(jià)格、材值、功能、可供選擇的顏色、使用規(guī)則、購(gòu)買(mǎi)程序、保養(yǎng)說(shuō)明等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。宜家把與顧客的關(guān)系界定在合作伙伴上，共同改善家居生活。

    根據(jù)消費(fèi)者行為學(xué)研究，消費(fèi)者絕大多數(shù)時(shí)候是討厭和拒絕推銷(xiāo)員的。他們認(rèn)為自己有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力購(gòu)買(mǎi)到稱(chēng)心如意的商品，而推銷(xiāo)員的幫助可能讓顧客誤認(rèn)為自己缺乏這種能力，覺(jué)得別人小瞧了自己，傷害了自尊，導(dǎo)致排斥心理。宜家就規(guī)定其門(mén)店人員不允許直接向顧客推銷(xiāo)，而是任由顧客自行體驗(yàn)做決定，除非顧客主動(dòng)向其咨詢(xún)。“此時(shí)無(wú)聲勝有聲”。

    在宜家，消費(fèi)者有足夠大的自主空間，隨心所欲地發(fā)揮自己的才能。這種DIY方式使消費(fèi)者的心理得到極大的滿(mǎn)足感，從而刺激了自信心和榮譽(yù)感。

    二、從銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)邁向顧客網(wǎng)絡(luò)。過(guò)去，大多數(shù)企業(yè)花費(fèi)巨資建立了龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，卻將其僅僅看成是一種渠道工具，使極為寶貴的顧客信息和銷(xiāo)售明細(xì)記錄從手縫悄悄溜走?，F(xiàn)在，旨在通過(guò)與客戶(hù)的緊密互動(dòng)而獲取顧客知識(shí)的一種嶄新網(wǎng)絡(luò)——顧客網(wǎng)絡(luò)倍受關(guān)注。

    企業(yè)不應(yīng)該將顧客信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)看作一種成本支出，而應(yīng)該把它當(dāng)作一種寶貴的資源納入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中?？铺乩諝w納的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的五大因素之一就是了解用戶(hù)需求和市場(chǎng)潛力。顧客是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉，持久的顧客關(guān)系可以為生產(chǎn)商創(chuàng)造無(wú)窮的收益——生產(chǎn)商90%的利潤(rùn)來(lái)自回頭客，只有10%來(lái)自零星散客；少損失5%的老顧客便可以增加25%的利潤(rùn)；維持一個(gè)老客戶(hù)所需的成本是尋求一個(gè)新客戶(hù)成本的0.5倍；要使一個(gè)失去的老客戶(hù)重新成為新客戶(hù)所花費(fèi)的成本則是尋求一個(gè)新客戶(hù)成本的10倍。

    顧客信息包括顧客的年齡、社會(huì)地位、偏好、收入、購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量、價(jià)格、采購(gòu)條件等。把顧客資料輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)中，以便共享、采集顧客的各種資料，并不斷地完善、驗(yàn)證和更新顧客信息。維持老客戶(hù)、增加新客戶(hù)，刪除過(guò)時(shí)客戶(hù)培養(yǎng)潛在客戶(hù)。

    微軟、寶潔等著名跨國(guó)公司都采用了當(dāng)前最流行的顧客網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)——CRM（Customer Relationship Management）。企業(yè)通過(guò)收集和整理全面、個(gè)性化的顧客資料，并強(qiáng)化跟蹤服務(wù)、信息分析能力，使他們能夠協(xié)同建立和維護(hù)一系列與顧客以及生意伙伴之間卓有成效的“一對(duì)一關(guān)系”，從而使企業(yè)得以提供更加快捷和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高顧客滿(mǎn)意度，吸引和保持更多的客戶(hù)。

    三、從銷(xiāo)售服務(wù)邁向顧客服務(wù)。商品的同質(zhì)化使產(chǎn)品性能不再是顧客選擇購(gòu)買(mǎi)的第一要素，顧客更廣泛地注重產(chǎn)品所賦予的附加值。沃爾瑪?shù)?ldquo;顧客服務(wù)”被譽(yù)為經(jīng)典理念。位列《財(cái)富》2002年“全球500強(qiáng)企業(yè)”榜首的沃爾瑪，其規(guī)模已經(jīng)比緊隨其后的全球5個(gè)零售商（包括家樂(lè)福、麥德龍?jiān)趦?nèi)）的總和還要大。從1962年7月2日在美國(guó)阿肯色州的班頓威爾小鎮(zhèn)第一家“沃爾瑪折扣店”開(kāi)業(yè)，到如今全球11個(gè)國(guó)家的4397家分店，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度創(chuàng)造了商業(yè)神話。沃爾瑪零售帝國(guó)的成功常被歸納為“天天低價(jià)”策略，其實(shí)這只是表面現(xiàn)象，其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于濃郁的顧客服務(wù)文化。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓曾經(jīng)多次說(shuō)過(guò)：“卓越的顧客服務(wù)是我們區(qū)別于所有其他公司的特色所在。”他認(rèn)為公司真正的老板是顧客，因?yàn)轭櫩湍軌蚪夤兔恳粋€(gè)人，他們只需到其它地方去花錢(qián)就可以了；衡量成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)就是顧客滿(mǎn)意的程度。