國(guó)企如何發(fā)揮BPO的價(jià)值

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近段時(shí)間來(lái)，在和客戶的接觸中，BPO（Business Process Outsourcing，業(yè)務(wù)流程外包）成為經(jīng)常聊起的熱門(mén)話題。不過(guò)，我發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)容易忽略一點(diǎn)：BPO并非聽(tīng)起來(lái)那么簡(jiǎn)單，它其實(shí)不是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)需要很多經(jīng)驗(yàn)并且去動(dòng)態(tài)管理的一個(gè)過(guò)程。所以，如果管理不善，BPO也許不僅不能幫助企業(yè)提高效益，而且會(huì)使實(shí)施的企業(yè)反受其害。

去年，一份針對(duì)美國(guó)實(shí)施BPO企業(yè)的調(diào)查顯示，有近20% 的企業(yè)對(duì)實(shí)施BPO的結(jié)果并不滿意。原因集中在幾個(gè)方面：首先是成本沒(méi)有得到很好控制；其次為過(guò)于標(biāo)準(zhǔn)化；最后是缺乏應(yīng)對(duì)變化的能力。這個(gè)結(jié)果值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。 因此，我認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)至少要用五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)檢查并確保BPO得到成功的實(shí)施。

首先，我們要問(wèn)實(shí)施BPO的真正原因和目標(biāo)是什么？拿銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在國(guó)有銀行和國(guó)有股份制銀行都在向海外同行看齊，探討和準(zhǔn)備部署B(yǎng)PO。然而B(niǎo)PO的目標(biāo)實(shí)際上應(yīng)該因企業(yè)情況不同而異。比如，國(guó)有銀行的BPO可以更多強(qiáng)調(diào)降低成本，取得新技術(shù)和提高運(yùn)營(yíng)效率；而國(guó)內(nèi)股份制銀行和一些新興銀行則可以通過(guò)BPO優(yōu)化自身資源以突出其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且達(dá)到業(yè)務(wù)差別化。

其次要問(wèn)，外包出去的業(yè)務(wù)流程是否明確？在我看來(lái)，業(yè)務(wù)流程是涉及企業(yè)價(jià)值鏈中不同環(huán)節(jié)的一個(gè)過(guò)程，本身應(yīng)該有一個(gè)內(nèi)在的基本邏輯，從而反映并且符合企業(yè)的業(yè)務(wù)定位和戰(zhàn)略方向。我見(jiàn)過(guò)很多國(guó)內(nèi)企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)真地去理順其內(nèi)部的流程。這些企業(yè)實(shí)施BPO實(shí)際上是將很多零散的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包，而不是外包一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程。在這種情況下，所謂的“被外包流程”很難通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化而實(shí)現(xiàn)降低成本和提高效率。

另外，我們是否按照企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段，采取了最合適的外包形式？大多數(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，即使那些規(guī)模很大的企業(yè)，假如還沒(méi)有形成明顯的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成熟的管理模式，其BPO通常應(yīng)該采取較簡(jiǎn)單的形式。對(duì)于那些核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和管理模式很成熟的企業(yè)，可以進(jìn)行更高一層的外包。比如，將非核心業(yè)務(wù)的員工甚至機(jī)構(gòu)都外包出去。這種性質(zhì)有點(diǎn)類似于外企服務(wù)總公司，被服務(wù)公司將費(fèi)用提供給服務(wù)提供商，由服務(wù)提供商來(lái)解決選人、考核、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系等一系列問(wèn)題。當(dāng)然，這種外包形式由于本身較為復(fù)雜，管理起來(lái)也相對(duì)難一些，所以，目前也只有極少數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)可以考慮這種形式。

還有，我們是否深入了解自身的優(yōu)勢(shì)？國(guó)內(nèi)企業(yè)通常比較容易掌握一套專業(yè)的評(píng)估外包服務(wù)提供商的標(biāo)準(zhǔn)?？墒?，多數(shù)企業(yè)容易忽視認(rèn)真地去發(fā)掘自身的優(yōu)勢(shì)，從而更好地達(dá)到與服務(wù)提供商之間的互補(bǔ)和協(xié)調(diào)。 比如，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)希望通過(guò)BPO降低成本，但是，如果企業(yè)和外包服務(wù)提供商之間在行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)廣度和深度、服務(wù)水平以及價(jià)值定位上都存在很大差距，由此可能會(huì)造成很多隱性成本明顯增加。最終，BPO可能不僅沒(méi)有達(dá)到成本節(jié)約的目的，還有可能增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

最后，我們要問(wèn)是否配置了合適的組織架構(gòu)去管理和協(xié)調(diào)BPO？我見(jiàn)過(guò)不少國(guó)內(nèi)企業(yè)聘請(qǐng)專家?guī)椭贫ê車?yán)密的外包管理協(xié)議和條款，可是卻缺乏執(zhí)行能力。原因一方面來(lái)源于將外包管理職能分散在很多部門(mén)從而造成責(zé)任不明確和管理盲區(qū)，另一方面來(lái)源于將管理職能過(guò)于集中于某個(gè)人或部門(mén)從而造成決策不全面。因此，企業(yè)需要針對(duì)外包管理專門(mén)成立一個(gè)管理小組，由不同部門(mén)和不同職能的經(jīng)理組成。這樣一個(gè)管理小組全權(quán)負(fù)責(zé)并決定外包服務(wù)的方向、資金、優(yōu)先權(quán)，并負(fù)責(zé)具體的外包供應(yīng)商的管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、合同管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理等，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)BPO的動(dòng)態(tài)管理。

對(duì)于這五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的思考和回答可以幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)確保BPO實(shí)施成功。不過(guò)，國(guó)內(nèi)企業(yè)要想在BPO這門(mén)新課程中真正得到優(yōu)秀而不僅僅是及格的成績(jī)，還需要更多的經(jīng)驗(yàn)積累和摸索。（信息周刊）