領導力發(fā)展對于個人發(fā)展越早越好

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我問他如果有機會，還會做些什么不一樣的，他回答說：“我們會在人們的職業(yè)生涯之初就開始這個項目。”于是，我想為什么我們不能盡早開始領導力發(fā)展呢？這會帶來怎樣的改變？對年輕的領導者發(fā)展的投資會不會帶來更好的收益呢？

我曾經和一家軟件公司負責領導力發(fā)展（LD）的高管有一次對話，這家公司在甄選頂尖人才和提供發(fā)展機會方面做得非常好。通過重復使用360度反饋，他們能夠證明參與領導力發(fā)展項目的人比為參與者在其衡量的每一項領導力發(fā)展上的分數(shù)高很多。結果也是顯而易見的。高層的領導者一直非常支持他們的工作，現(xiàn)在有了確認其英明投資的真憑實據(jù)。

我問他如果有機會，還會做些什么不一樣的，他回答說：“我們會在人們的職業(yè)生涯之初就開始這個項目。”于是，我想為什么我們不能盡早開始領導力發(fā)展呢？這會帶來怎樣的改變？對年輕的領導者發(fā)展的投資會不會帶來更好的收益呢？

為此，我們調查了17，000名領導者，以便了解他們從何時開始參與公司的領導力發(fā)展計劃。我們發(fā)現(xiàn)參與者的平均年齡是42歲。27歲以下的參與者比例低于5%，30歲以下的參與者也只占10%.平均而言，中層的管理者需要等待9年的時間，才能參與領導力發(fā)展項目。

想想盡早開展領導力發(fā)展活動的好處。僅有少于10%的領導者在不需要公司正式程序的鼓勵下?lián)碛凶约旱膫€人發(fā)展計劃。衡量一下9年的時間讓領導者們更為卓越的影響。

盡早開始領導力發(fā)展計劃有五大益處：

1、在年輕的時候更容易學習新的原則并正確的實踐這些原則。即使是10歲孩子都能很快的學會關注于情境、挑戰(zhàn)和行為，而不是為了保持自尊和自信以個人為中心的原則（并在使用這一原則時告知父母）。如果我們想要卓越的領導者，那就讓我們找到那些幼稚成為高校領導者的年輕人，幫助他們快速成長，使他們能很好地勝任領導者的角色（而不是讓他們想學習游泳那樣去自我體驗過程中的痛苦）。

2、避免養(yǎng)成壞習慣。我和我的孩子及孫子們一起滑雪，我的孫子們在很小的年紀就開始學習了（我實在41歲時才學習滑雪）。他們早就學會了滑雪的基本技巧，并且學得很好。那些在年輕時得到過精心輔導的人一般都會表現(xiàn)出眾。

3、更長時間去操練。熟能生巧—如果能正確地操練的話。操練壞習慣只會變得更糟。簡單的時間無法自動轉化精湛的技能。有目的地、專注地、有成效地操練才能成就完美。完美的操練造就完美的表現(xiàn)。專家之所以能成為專家是因為他們很早就開始在導師或教練的帶領下訓練，并經過10，000小時的練習。

4、公司因技能提升而受益。年輕的經理人從第一天開始實踐領導力發(fā)展。雖身在其位，卻常常處于摸著石頭過河的狀態(tài)，而不是有目的的、專注的操練。習慣從第一天開始就開始形成，相應的態(tài)度也因此產生，實踐將所有一切聚合。如果可以讓他們從被選中做管理者的時候就開始領導力發(fā)展計劃，那就會讓大家都受益。

5、等待時間越長，成功的機會越少。人們常常會問我，為什么在領導力發(fā)展計劃上花費了所有的金錢和努力，卻并不見得能培養(yǎng)出卓越的領導者呢？這是因為我們常常在發(fā)展他們的技能前等待過長。你也許能教會老狗耍新招，但是時間越長就越難。

下面是時代光華網的建議：

1、重視從內部晉升。內部晉升一般都比從外部聘任好。有時候這樣做是正確的，但這樣做更冒險，而且代價更大。實踐證明，那些幫助識別高潛力領導人才，并為其提供發(fā)展機會的項目顯然能讓組織收益。

2、專注發(fā)展年輕一代。今天，我們四分之三的精力都花費在前幾代的身上（GenX即1955年到1976年出生的人），只有20%的經歷花費在GenY身上。明智的選擇是花更多的投資在GenY身上來提升他們。為什么呢？因為他們與其他人相比更以結果為導向。在合作和團隊精神方面，他們處于第60個百分位（高于比上幾代人的分數(shù)）。同時，他們在變革和自我發(fā)展方面的分數(shù)也是最高的。

反對者們會辯解說一旦年輕的企業(yè)管理者們離開了，那投資就白花了?？墒欠催^來說，當這個員工在職時，公司也因其出色的表現(xiàn)而受益；而且如果有才能的人覺得他們在進步，那么他們的離職率也會隨之降低；此外，整個社會的人才庫素質也在提高。從這個角度上講，回報遠遠大于風險。

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