中小企業(yè)非正常致死的三支冷箭

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    明槍易躲，暗箭難防，但更可怕的是冷箭。

    明槍者，模仿產品、價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等；暗箭者，水軍造謠、飛毛腿舉報、行業(yè)門檻、標準戰(zhàn)等。明槍與暗箭，顯然都是讓企業(yè)陷入競爭漩渦，但好在企業(yè)多少還能預見與控制，冷箭則不同。冷箭幾乎沒有征兆，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)冷箭的時候，大部分是已非正常致死的時候。

    2004年前，中國的豆油壓榨企業(yè)有1000多家，這些豆油企業(yè)雖然品牌不大，但產品在當?shù)囟歼€是受到認同的，2004年后，豆油壓榨企業(yè)的數(shù)量變成了只有90家，其中64家被外資控股，無數(shù)的中小豆油企業(yè)旦夕之間消失了。不是這些企業(yè)不努力（當然不夠努力），也不是這些企業(yè)產品不好（當然也不是特別好），為什么突然就倒閉了呢？

    原來，是由于美國進口大豆的價格便宜過本地大豆，大豆價格先高后低劇烈波動，導致先期購入大豆的企業(yè)每賣一噸虧一噸，不開工存貨要爛掉，開工就是賠錢。這就是著名的中國大豆企業(yè)在2004年被美國政府及芝加哥商品期貨交易所忽悠，組團采購大豆，最后變成全行業(yè)虧損的中國大豆事件。

    有人說這是期貨定價陰謀，有人說商務部中了糧商寡頭的奸計，有人說這是行業(yè)整合的必然過程，其實真正的原因是中小企業(yè)最難防的第一支冷箭：規(guī)模企業(yè)的性價比壓力。也就是說，由于中小企業(yè)采用與規(guī)?；髽I(yè)一樣的營銷戰(zhàn)略，導致規(guī)模企業(yè)可以很輕松地利用成本變化，就打垮中小企業(yè)：不是偽軍太厲害，是中小企業(yè)自己太愚蠢。

    所以，中小企業(yè)如果與行業(yè)標桿（即規(guī)?；髽I(yè)）的產品、營銷、驅動力差不多，那么中這支冷箭的概率就會很大。比如在中國飲料行業(yè)，很多企業(yè)做著與娃哈哈、康師傅等類似的產品，都有過一段銷量增長的美妙時光，但很快就發(fā)現(xiàn)，自己的產品慢慢被娃哈哈、康師傅替代，即使放在一個貨架上，銷量份額也在逐步減少，直到最后退出市場。很多這類企業(yè)真是在倒閉后都不知道為什么：中了規(guī)模企業(yè)性價比的冷箭。

    第二支冷箭是行業(yè)整合的機會壓力。這句話的意思是，如果一個行業(yè)的歸宿必然是走向高行業(yè)集中度（一般以CR3即前三名企業(yè)市場份額之和表示），那么中小企業(yè)的機會空間就會被大大壓縮，即企業(yè)要么加快規(guī)?；瑪U大市場份額；要么就會被收購或被迫倒閉。

    這里的關鍵是時間，即不是簡單對行業(yè)集中化趨勢有判斷，而是要預測行業(yè)集中化的大致時間，這就是為自己的企業(yè)找到戰(zhàn)略回旋空間，而不是等到被對手逼到墻角，才考慮轉型。當然，再高的集中度也不壟斷（有反壟斷法約束競爭），再高集中度的行業(yè)，都有一塊利潤豐厚的永不消逝的需求區(qū)，不走規(guī)?；缆返钠髽I(yè)只要抓住這個利基點，一樣活得很好。

    啤酒行業(yè)一直有所謂美國化與德國化路線之分，美國化就是高集中度的標準產品，如百威、米勒、庫爾斯三個品牌（企業(yè)）占領75%以上的美國市場；德國化則是啤酒作坊林立，每家都有獨特的釀造工藝與口感。

    中國啤酒的過去30年，是沿著美國化的道路在進行行業(yè)整合，中小啤酒廠本來就是80年度投資風里倉促上馬，技術、產品等都沒有個性，更談不上啤酒文化，所以上世紀90年度呼風喚雨的中小啤酒廠，在新世紀的行業(yè)整合浪潮中，收的收、倒的倒，至今獨立啤酒廠數(shù)量以從頂峰時期的5000余家，減少到300余家。

    第二支冷箭在很多行業(yè)都有，比如看似顧客差異化最高的女鞋，百麗不僅以1000億人民幣銷售額遙遙領先，而且多品牌店鋪幾乎壟斷了百貨商場、商圈的最黃金店面及地段，競爭對手單靠產品、宣傳等都不可能挑戰(zhàn)百麗的市場地位。

    第三支冷箭是經濟周期波動的現(xiàn)金流壓力。如今貨幣戰(zhàn)爭、經濟危機、金融海嘯等經濟話題是財經暢銷書與名人演講的主題，無論讀書還是聽講座培訓，中小企業(yè)都想在大師的預測里找到發(fā)財?shù)臋C會，卻沒有思索經濟周期波動的本質內容。