泛普的實(shí)施團(tuán)隊(duì)為王先生的企業(yè)做了一整套的集權(quán)

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集權(quán)管理模式的重要特點(diǎn)就是什么事情都要等老板拍板才能繼續(xù)進(jìn)行。這樣公司內(nèi)部的很多事情無(wú)法得到快速響應(yīng)，甚至很多時(shí)候，會(huì)讓企業(yè)蒙受損失。
 
我的朋友王先生，幾年前，創(chuàng)辦了一家小型的貿(mào)易企業(yè)，如今已經(jīng)發(fā)展成300余人的規(guī)模。隨著公司的壯大，王先生越來(lái)越忙，下班越來(lái)越晚，他曾經(jīng)非常無(wú)奈地對(duì)我說(shuō)，“公司規(guī)模越大，我越覺(jué)得苦惱——我每天像機(jī)器一樣無(wú)法停止運(yùn)轉(zhuǎn)”。王先生的為人我很了解，他做事細(xì)心負(fù)責(zé)、考慮嚴(yán)謹(jǐn)，也正因此，這幾年公司的業(yè)務(wù)在他用心經(jīng)營(yíng)下蒸蒸日上。但他唯一的缺點(diǎn)是不懂得放權(quán)，公司的許多事情都需要他親自拍板。王先生為此付出了不小的代價(jià)，身體的、精神的，還有公司的業(yè)務(wù)也曾因此受到影響——有一次，一個(gè)分公司的經(jīng)理向他匯報(bào)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的動(dòng)向，并提出了應(yīng)對(duì)的建議，他習(xí)慣性地表示要考慮一下。結(jié)果被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先一步，錯(cuò)失了銷售時(shí)機(jī)不說(shuō)，分公司經(jīng)理也因此辭職去了別的公司。要知道，這20幾個(gè)人公司經(jīng)理，全是由總部培養(yǎng)派駐各地的！
 
這件事情，讓王先生開(kāi)始反思自己的管理方式。對(duì)他來(lái)講，他必須要知道業(yè)務(wù)的情況才放心，而事事親力親為，讓很多事情不能及時(shí)處理，拖延了時(shí)機(jī)，還讓他的得力干將不斷流失。在這樣一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)，要解決這個(gè)問(wèn)題，真是兩難。
 
幸運(yùn)的是，王先生是一個(gè)意識(shí)到問(wèn)題馬上就會(huì)不惜一切代價(jià)尋求解決方法的人。他查閱了很多集權(quán)、分權(quán)管理的資料，與很多協(xié)同OA服務(wù)商進(jìn)行了多次溝通，參與了10多次演示，最終，在泛普協(xié)同OA平臺(tái)上找到了他想要的東西。
按照王先生的需求，泛普的實(shí)施團(tuán)隊(duì)為王先生的企業(yè)做了一整套的集權(quán)與分權(quán)管理規(guī)劃，受益于王先生在整個(gè)公司的權(quán)威，在他的推動(dòng)下，很快就實(shí)現(xiàn)了協(xié)同辦公。按照王總的說(shuō)法，這個(gè)平臺(tái)給了他的公司新的發(fā)展動(dòng)力——“我可以大膽放權(quán)了，在系統(tǒng)里，我隨時(shí)能夠知道各項(xiàng)事情的進(jìn)展情況，隨時(shí)提出指導(dǎo)建議，并且可以隨需控制放權(quán)的范圍，給誰(shuí)做什么，不給誰(shuí)做什么，什么信息共享給誰(shuí)，我在系統(tǒng)里也能夠控制；我與分公司經(jīng)理的日常溝通開(kāi)始有條不紊，我有更多的時(shí)間來(lái)與他們溝通交流，即使當(dāng)時(shí)沒(méi)有時(shí)間，我還可以在平臺(tái)上把我的建議反饋給他們。當(dāng)天的事情當(dāng)天解決，是我的習(xí)慣，現(xiàn)在要做到這點(diǎn)很輕松。”