下一代crm應該是長什么樣呢

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下一代CRM應該是長什么樣呢

不說互聯(lián)網營銷、銷售業(yè)務、金融消費信用評價/借貸/支付業(yè)務、資本眾籌/風投業(yè)務；

不說研發(fā)管理、生產管理、庫存管理、倉儲管理、物流管理業(yè)務；

不說戰(zhàn)略管理、運營管理、人力資源管理、協(xié)同管理、知識管理；

不談crm技術/移動應用/云/大數據、crm研發(fā)模式、crm營銷、crm銷售、crm實施、crm運維讓屬于電商企業(yè)的業(yè)務仍然歸電商，讓很專的管理（如研發(fā)/生產/倉儲/物流）歸專業(yè)的現有軟件提供商，讓很高的管理（如戰(zhàn)略/運營/績效）歸更專業(yè)的管理戰(zhàn)略咨詢+IT的現有服務提供商。


不要動別人的奶酪不要擋人錢財，關鍵是造自己的新奶酪。在這內、外都有成熟提供商的現狀下，下一代crm應該要具備什么功能？


二、再次重申下一代企業(yè)特征

下一代的企業(yè)是靠互聯(lián)網各類平臺做生產資料的，做到利用互聯(lián)網來整合全球各個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀資源與人力，這是活在互聯(lián)網上的，離開互聯(lián)網就死；

下一代的企業(yè)是大量外包、采購、合作，自己盡量做輕這樣可彈性應對未來變化，自己保持精英小團隊內核，自主自驅動意識態(tài)度、專業(yè)能力強、高度授權/自我決策、經營預算目標制。


講究精英小團隊內透明、信息全公開、集體討論集體決策、每日例會快速小周期推進、工作時趨向同一個目標根據時態(tài)互相補位推進。而團隊之間低耦合，團隊之間相互競爭賽馬。不講究大一統(tǒng)，不講究從上至下皇帝式的強控強推/層層信息限制/道道審批。


關注的重點是合作伙伴間的信息共享與協(xié)作，而非企業(yè)內部的大一統(tǒng)緊密整合集成。


講究輕型、講究快、講究外包與合作，互聯(lián)網上提供的就直接拿來使用，誰的哪塊做的好就用誰的哪塊，不強控在自己手里或完全自己做，不強求一家供應商，不強求大統(tǒng)一緊集成。


他們是小團隊小周期、以快速實踐為主、以客戶當下現實需求為切入起點，弱化嚴密的信息收集/分析/討論決策/計劃制定/沙盤推演/評審。


這樣形態(tài)的下一代企業(yè)該需要什么樣的crm應用呢？


三、下一代crm應用


他們以客戶需求為起點，所以需要對外的需求提出、討論交流的IT工具。需要問答交互、需要BUG報錯提交、需要需求建議提出與交流、需要體驗感受總結報告、需要廣大用戶DIY展示。這些信息都可以作為團隊工作的輸入。


他們也需要收集客戶的經營情況信息、競爭對手信息以做產品市場定位定價營銷，他們也需要收集客戶聯(lián)系信息進行市場營銷、銷售拜訪。


他們講究合作、外包、眾包，講究規(guī)則、透明公開、公平公正，講究IT工具協(xié)作。所以他們需要采購平臺把他們的需求發(fā)上去，根據規(guī)則收標/評標/開標、合同、付款。


他們也需要招聘人員來組成團隊。人員可來自公司內各個業(yè)務線人員，也可來自外部市場。不管公司內與外的人，都統(tǒng)一采取你情我愿的形式組合成團隊。這就涉及到招聘信息發(fā)布傳播、快速且專業(yè)的評價一個人、需要讓這些人快速的進行學習、進行師傅制指導問答與成果審查，這就涉及到人力資源。


他們不需要嚴密的計劃管理，但需要小周期的輕型項目管理（不是PMP/CMMI/ISO所定義的那么龐大的項目管理體系），把一個小周期的工作當成一個項目，有項目組織、項目任務、項目資金、項目制度、項目成果、項目績效，把這些都以項目為中心集結起來。


他們最看重任務管理。任務的分配、人力的任務壓力瓶頸，這讓他們的項目管理每天排兵布陣、騰挪躲閃。


這樣，每個人都很關鍵，人如果發(fā)生請假、遲到、出差，很多事情就被拉拉扯扯延長了，整體就快不起來了。所以這又涉及到考勤管理。


他們每日例會，需要直觀的圖表看板白板，顯示已經完成的任務、已經廢棄或終止的任務、正在進展的任務、今天新分配的人任務、后續(xù)排隊的任務、被變更的任務、返工的任務。


以任務為中心，就有每日的報告，從日報推演到周報推演到月報直至年度總結。根據日報周報，我們還需要復盤反思我們過去的繞彎與錯誤，并把這些心得、風險總結出來，分享出去，我們需要這樣的IT工具。


根據每個人的任務進度、質量進行個人任務績效的評價，根據上下游團隊配合者的響應速度、響應態(tài)度、響應質量打分進行團隊協(xié)作績效的評價。這就涉及到績效管理、滿意度管理了。能讓最終客戶/用戶打的分就讓客戶用戶直接參加進來進行打分，最終客戶說好才是真的好。


根據這些任務績效、滿意度、復盤總結分享的信息，我們就能很客觀的進行評優(yōu)、人員盤點、人員晉升/轉崗/辭退。但我們不說HR人力資源管理系統(tǒng)，我們不說系統(tǒng)，我們需要什么就找什么，不搞大系統(tǒng)大模型大體系。


不要導向把業(yè)務邏輯、制度要求都力求固化到IT系統(tǒng)中，我們不要這樣的管、控系統(tǒng)，不要把人看作資源看作人件，而應該看作他是一個完整的有智慧的人，應該讓人發(fā)揮人的智慧和能動性，讓協(xié)作注重在人與人之間的現實協(xié)作，而不要把協(xié)作流程盡力固化到IT系統(tǒng)中。我們要導向對。


因為他們高度授權/自主決策，所以公司對這些小團隊的管理最主要是給予資源投資以及要求業(yè)績回報，把中間的細節(jié)管理交給團隊自主，這非常像內部創(chuàng)業(yè)/內部風投的模式。所以一般也采用業(yè)績預算/成本費用/利潤管理制來對團隊進行考核。公司這就需要對資金預算投資的申請、審批、發(fā)放、使用、審計進行管理。


公司對于這些團隊這些項目，就像風投對待他們投資的項目一樣，在投資的過程中不斷整合，讓這些投資的項目形成聚合互補卡位力。所以公司級戰(zhàn)略往往由戰(zhàn)略地圖繪制，最上層是目標客戶群/客戶干系角色/客戶痛點、目標業(yè)績預算（營業(yè)額、利潤、市場占有、客戶滿意度），根據目標分解到各個業(yè)務團隊，各個業(yè)務團隊又分解成若干項目，這樣公司戰(zhàn)略-團隊-項目這條線就全系貫通了。但我們就是不講戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。


對于團隊過程發(fā)生的成本、費用，需要團隊領導人自我支配決策衡量。對于團隊產生的效益、利潤，團隊成員也需要全員透明知曉，這些信息公司也需要知曉。


團隊產生的產品，這就可以拿到互聯(lián)網現成的網站上進行營銷、銷售、支付。


四、最后

下一代企業(yè)匹配下一代商業(yè)模式、匹配下一代IT應用、匹配下一代IT技術。 (本文來源于：http://www.tyerp.com/ )