物流倉庫管理巨匠亞馬遜的盈利之道

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我們看到，對于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說，物流還是一項本錢和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項核心競爭能力。好比亞馬遜，物流本錢的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務(wù)，即一年支付79美元，就可以享受無窮量的免運費兩日內(nèi)投遞服務(wù)，以及折扣價的越日投遞服務(wù)。
　　據(jù)亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節(jié)約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接后果是導(dǎo)致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標，并使業(yè)績宣布當天的股價暴跌10%。當時，良多投資人質(zhì)疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。
　　但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結(jié)果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相稱于運輸本錢的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能籠蓋毛運輸本錢的48%，相應(yīng)地，凈運輸本錢則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸本錢的降低，該比例將上升至7%)。
　　但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂單執(zhí)行的固定本錢;而其他業(yè)務(wù)的開展，則彌補了凈物流本錢的上升。
亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)典案例。那它是如何用五年時間使物流本錢降低近一半的?與海內(nèi)企業(yè)深度參與物流運輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。美國境內(nèi)部門外包給美國郵政和UPS，國際部門外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。
謎底就是大規(guī)模建設(shè)“物流中央”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中央約110萬平米，在海外則達到53萬平米。
　　上述物流中央，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供物流服務(wù)。不管是個人賣家仍是中小企業(yè)，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中央，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相稱于每立方米每月人民幣106元)。
　　客戶下單后，亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費。目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達100多萬種。通過物流中央，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規(guī)?；锪髌髽I(yè)，以施展統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)?；钠脚_也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流治理解決方案”提供者，通過進一步優(yōu)化物流體系，降低物流本錢。

發(fā)布：2025-09-09 22:00 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]