經(jīng)營分析體系實施四步法

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管理大師彼得·德魯克在1981年提出觀點：“做正確的事而不是把事情做正確”，被稱為管理思想發(fā)展的一個里程碑。

達爾文曾經(jīng)說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”

企業(yè)需要經(jīng)營分析

當前，企業(yè)的經(jīng)營處于一個動蕩、不確定的環(huán)境之中，很多企業(yè)在經(jīng)歷短暫的成功后，繁華便如流星般飛逝而去。而這些企業(yè)走下坡路的一個很重要的原因，便是不能準確把握外界的變化，并及時對自身進行調(diào)整。

企業(yè)發(fā)展過程中要做到對外部商業(yè)環(huán)境做出及時的反饋，必須有一套完備的對企業(yè)經(jīng)營情況進行分析的體系，而這套體系必須是建立在大量事實數(shù)據(jù)基礎之上，只有這樣，才能輔助企業(yè)中高層結(jié)合外部商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部運營實際做出正確的決策。

經(jīng)營分析體系內(nèi)容

在我們給客戶建立或完善經(jīng)營分析體系的過程中經(jīng)常會聽到這樣的聲音：

公司層面和核心業(yè)務層面的決策重點分別是什么?

如何讓業(yè)務一線的人能提供更多的行動建議，以便提高高層決策的效率?

不是沒有報表，報表很多，但對決策支持的時效性還不足，如何提高對決策支持的有效性?

高層時間寶貴，如何通過會議安排，協(xié)調(diào)重要決策點在時間上的統(tǒng)籌安排?

所以，一套行之有效的經(jīng)營分析體系關鍵要有三點：

來自于企業(yè)內(nèi)外部的實際數(shù)據(jù);

基于企業(yè)經(jīng)營目標對數(shù)據(jù)的多維度分析;

針對分析結(jié)果的改善行動。

為了有效實施以上這三點，根據(jù)免費審批系統(tǒng)給多家知名企業(yè)所做的經(jīng)營分析體系建設項目經(jīng)驗，經(jīng)營分析體系包括四塊基本內(nèi)容：決策體系，指標體系，報表體系和會議體系。

決策體系：明確企業(yè)內(nèi)外部相關人員的信息需求，比如CEO、總監(jiān)、經(jīng)理等級別日常的工作內(nèi)容、決策事項，以及要解決問題各需要什么樣的信息。

指標體系：能反映企業(yè)經(jīng)營狀況(包括數(shù)量指標和質(zhì)量指標)以及未來決策所需要的信息，經(jīng)營分析指標可能包含企業(yè)的考核指標，也可能超出考核指標范圍。

報表體系：報表是指標的載體，通常是為了一個分析目的把一個或多個指標的數(shù)據(jù)進行多維分析。

會議體系：會議體系包括兩塊內(nèi)容，一塊是基于事實數(shù)據(jù)形成結(jié)論的分析報告，另一塊是分析會議，即對分析報告中的問題進行充分討論，尋找解決方案并形成行動計劃。

企業(yè)如何搭建適合自身的經(jīng)營分析體系

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同、發(fā)展階段不同、業(yè)務不同都會導致經(jīng)營分析體系的差異，甚至看似差不多的企業(yè)可能在經(jīng)營分析體系搭建方面存在很大的差異。本文具體闡述企業(yè)如何搭建自身的經(jīng)營分析體系。

1.企業(yè)要根據(jù)發(fā)展目標建立決策體系

每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，大一些的企業(yè)會制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)會在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略執(zhí)行保障四個領域確定決策事項，而每一個決策事項匯總起來，便形成企業(yè)的決策體系。

這里以某企業(yè)戰(zhàn)略定位決策事項為例，來說明決策體系中決策事項相關的內(nèi)容：

公司目標：公司要選擇業(yè)務范圍，決定戰(zhàn)略定位;

決策事項：明確各業(yè)務單元的品牌定位;

決策項目說明：明確品牌個性和品牌主張，如：時尚性和東方特色;明確目標客戶群(三個層次的劃分方法：按人群特征、消費需求和行為特征、價值觀);明確產(chǎn)品特征;明確價位;明確渠道;

明確決策時間;

明確決策方式;

明確決策人;

確定決策需要考慮的因素：各細分市場市場容量及增長性;

確定決策需要的信息：產(chǎn)品品類在各運動項目的市場容量及增長性;產(chǎn)品品類和運行項目在性別、年齡段、不同價值觀的市場容量及增長性;產(chǎn)品品類和運動項目在高、中、低檔的市場容量及增長性;產(chǎn)品品類和運動項目在城市層級的市場容量及增長性;

明確信息提供的時間;

明確信息來源/提供人;

明確信息載體/報告;

明確報告完成時間;

明確報告完成人;

2.要明確企業(yè)關鍵業(yè)務指標。

通常，企業(yè)結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標，決策事項和業(yè)務結(jié)構(gòu)確定關鍵成功要素，然后根據(jù)關鍵成功要素確定指標，指標的關鍵作用就是反映業(yè)務進展情況的基礎信息(包括數(shù)量，也包括質(zhì)量方面)。

免費審批系統(tǒng)曾在幫助某企業(yè)建立經(jīng)營分析體系時，通過溝通，確定了企業(yè)的關鍵成功因素，見圖1：

圖1 某企業(yè)經(jīng)營分析體系的關鍵成功因素

根據(jù)關鍵成功因素，比如供應鏈準時性方面，在經(jīng)過對該企業(yè)業(yè)務結(jié)構(gòu)分析后，確定以下三個指標：終端店鋪新品到貨率、大貨生產(chǎn)準時交貨率、面輔料準時交貨率。再比如直營老店提升方面，確定的指標包括：坪效、客單價、客單量、連帶率、店鋪級別分布等。

指標確定后，指標體系的建立還需要明確以下內(nèi)容：指標公式、指標類型、分析周期、指標說明等。

在項目組為客戶建立經(jīng)營分析體系的過程中，常常會發(fā)現(xiàn)在進行企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計時存在以下兩個問題：

企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，導致數(shù)據(jù)彼此矛盾;

在同一系統(tǒng)的同一字段中，格式和命名規(guī)范定義不清，導致相同的項目無法進行匯總、排序等統(tǒng)計分析。

正如前面所說的，一次好的經(jīng)營分析嚴格依賴于企業(yè)的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)。針對這樣的問題，項目組建議通過數(shù)據(jù)標準化，統(tǒng)一字段定義和統(tǒng)計口徑，同時對數(shù)據(jù)質(zhì)量不好的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行一次性的數(shù)據(jù)清洗轉(zhuǎn)換。

3.根據(jù)指標建立報表體系

報表是指標數(shù)據(jù)的載體，但報表不是把指標的原始數(shù)據(jù)簡單進行匯總，而是根據(jù)分析目的對各個指標數(shù)據(jù)進行對比分析。比如把各個品牌在各個區(qū)域的坪效列示在一起，在不同周期進行同比分析就是一張對店鋪銷售效益分析的報表，或者說采購來的不同面輔料合格情況和不合格原因列示在一起，就是一張可以用于分析采購質(zhì)量的報表。

根據(jù)指標設計報表時，一般有以下幾個原則：

重點確定兩個維度：管理和業(yè)務;

在報表設計過程中，根據(jù)企業(yè)具體情況，加入品牌和時間(周，月，季度，年);

在分析方法方面，主要采取同比，環(huán)比，定比和占比方式。

表1為某企業(yè)建立經(jīng)營分析體系時設計的一張報表

表1 某企業(yè)建立經(jīng)營分析體系時計的報表

4.經(jīng)營分析工作的落地需要完整的分析報告和完善的會議體系

(1)分析報告就是基于前面各種指標和報表，按照業(yè)務模塊或者專項內(nèi)容匯總并形成對業(yè)務的診斷結(jié)論。根據(jù)具體的分析目的，分析報告會有不同的分類，比較常見的是針對具體業(yè)務的分析報告和綜合性的分析報告，具體如下：

針對具體業(yè)務的分析報告聚焦于某一塊業(yè)務，比如：設計分析報告、采購分析報告、物流分析報告、銷售分析報告、訂貨分析報告、財務分析報告等，這類報告一般落實到某一個具體的部門，由該部門負責完成;

綜合性的分析報告一般聚焦于公司外部信息分析或者公司的總體經(jīng)營。公司外部信息分析可能涉及到影響企業(yè)經(jīng)營的不同內(nèi)容，是綜合的，比如競爭環(huán)境分析報告，而公司總體經(jīng)營方面的報告可能是涉及到多個部門，報告往往是跨部門的，比如新產(chǎn)品經(jīng)營分析報告，質(zhì)量提升分析報告等，往往由各個部門協(xié)作配合完成。

在編寫分析報告時尤其需要注意，分析并不意味著把各種相關的數(shù)據(jù)放在一起就可以了，而應該是報告負責人要在對數(shù)據(jù)分析的基礎上做出判斷并得出結(jié)論，結(jié)論可能是對應業(yè)務存在的問題，也可能是業(yè)務存在的發(fā)展機遇。

(2)經(jīng)營分析會議體系要對每次會議進行正確的定位，明確在什么時候開會?會議的目的是什么?會議的產(chǎn)出如何?具體來講，經(jīng)營分析會議就是要召集相關部門，對分析報告中提出的問題或者發(fā)展機遇進行充分討論，探討解決問題或者抓住機遇的方法或策略，并進而明確具有可行性的行動方案。經(jīng)營分析體系的價值通過分析會議明確，并通過后續(xù)的行動方案實現(xiàn)。

一次經(jīng)營分析會議的成功關鍵在于以下幾點：

考慮公司治理結(jié)構(gòu)和董事會固定會議要求;

充分考慮現(xiàn)有分權體系;

會議組織流程規(guī)范，要有會議紀律、明確的目的、參與人、時間、產(chǎn)出等，并根據(jù)實際情況不斷更新;

會議主持人必須能夠?qū)φ麄€過程把控，引導參會人員對前一階段的執(zhí)行結(jié)果進行準確地分析，并對未來經(jīng)營做出科學判斷和定位，也就是說通過會議使參加會議人員高效溝通;

對會議中產(chǎn)生的不同意見，必須明確決策職責;

對會議落實的每一個方案或行動計劃，都要進行有效監(jiān)督，保證計劃工作落地，階段目標實現(xiàn)。

經(jīng)營分析四個體系之間的重要關系說明

1. 決策體系和會議體系的關系

在前面討論決策體系時曾提到事項決策方式，會議便是其中的一種。因此，經(jīng)營分析會議體系與決策體系相互聯(lián)系、相互深化，兩者的承接關系如下：

(1)明確的決策事項能夠提高會議的效率，引導討論和結(jié)論更有針對性;

(2) 需要通過會議方式解決的決策事項，需要根據(jù)決策時間對會議進行合理的安排。

2.會議體系和報表體系的關系

根據(jù)前文所述，每一次會議之前都需要完成相應的分析報告，根據(jù)報告的結(jié)構(gòu)，包含相關各個業(yè)務環(huán)節(jié)的分析內(nèi)容，而這些分析內(nèi)容便對應的一張張報表，所以，報表體系是會議體系的支撐。

結(jié)束語

企業(yè)要對內(nèi)外部變化做出及時反映，一個好的經(jīng)營分析體系是必不可少的，但企業(yè)的經(jīng)營分析體系搭建起來后，最重要的還是有效去應用這套體系使其發(fā)揮作用。在應用的過程中，要及時做好兩個監(jiān)控，一個是經(jīng)營分析后續(xù)行動的有效落地，另一個便是在應用這套體系過程中，不斷發(fā)現(xiàn)其本身存在的問題并能及時更新完善。