聯想患大企業(yè)病

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    大企業(yè)病，是最近被頻繁提及的話題。中國最大的PC企業(yè)聯想，則成為國內第一家直面大企業(yè)病的企業(yè)。

    有人說，大企業(yè)病幾乎是所有企業(yè)成長壯大過程中，必經的陣痛與角色宿命。它的存在與企業(yè)是否成功與優(yōu)秀無關。理論界尚無將大企業(yè)病消滅在萌芽狀態(tài)的明確方法。中國擁有聯想這樣規(guī)模的優(yōu)秀企業(yè)至少有上千家?？梢钥隙?，他們同樣正在承受大企業(yè)病帶來的苦痛。因此，聯想發(fā)現與解決大企業(yè)病的辦法，對于產業(yè)界富有十分重要的意義。

    記者：聯想為什么愿意公開提出自己得了大企業(yè)?。?/p>

    楊元慶：大企業(yè)病不是原來沒有，是在市場環(huán)境不好的情況下，更容易暴露?，F在聯想遇到的市場情況不是很好，有些東西就暴露得更加清晰，更加明確一些。就像行船，原來是比較高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行駛。市場情況不好，水位降下來了，暗礁就露出來了。暗礁就是這些大企業(yè)病的具體表現，如果不把它炸掉，企業(yè)不能順利行船。

    記者：大企業(yè)病的具體癥候是什么？

    楊元慶：比如工作效率降低，尤其是客戶的問題不能得到及時的處理和解決。各個部門各自為政，形成一堵封閉的墻。而客戶的問題往往是提給聯想整個界面的，大家一看這個問題牽扯到的部門太多，不是將這些信息轉到其他部門去，就是擱著。這好像也沒有什么錯，但企業(yè)運轉的效率卻降低了。

    溝通的問題，很大的程度上是最高層溝通的問題。企業(yè)高層變得越來越有面子，我不會輕易、不會主動找別人，等著別人找自己來溝通。下面反映的問題得不到具體的解決，下邊也會不愛提了，大家就越來越惰性。

    記者：為什么這些問題偏偏會在大企業(yè)里出現？

    楊元慶：小企業(yè)的時候是生存的問題。而在大企業(yè)里人有安全感，變反而是不安全的，這就會形成一種惰性。舉個例子，1996年我們搞萬元奔騰的時候，當時一個競爭對手在京交會上想阻擊我們，聯想是奔騰75，對方用了奔騰100，也是萬元。我們的幾個人得知情況后連夜跑到采購員家里緊急研究對策，上奔騰120回擊對手。當時連芯片標牌都需全部重新做，但我們卻在三天時間里采購了所有配件，還做出來三百多臺機器。三天的時間為什么能夠使不可能變成可能，是激情使然。

    如果我們現在做這樣的一個決定，下面得做很多的調研，上面準備好哪天開會，哪天座談，哪天最后拍板。這就是兩種不同的感覺。

    記者：這種激情還體現在什么方面？

    楊元慶：敢于承擔責任，有信心地迎接挑戰(zhàn)。我們很高層的干部也不一定能做得到。公司要決定怎么樣我就怎么辦，是在站位。去年我們遇到了來自市場的挫折與挑戰(zhàn)。大家就對今年的目標定得非常之保守。但如果我們連續(xù)兩年小步徘徊，我怎么向下邊的員工解釋，我們這個產業(yè)還是充滿活力的產業(yè)？我們這個公司是一個充滿活力的公司呢？

    大企業(yè)病還體現在我們上上下下缺乏謙恭的態(tài)度。的確有些人覺得我們是老大了。對聯想的業(yè)務員，有句形象的比喻：在柳總的年代他們把我們當成哥們，到楊元慶和他們做業(yè)務的時候是朋友，到了現在的時代就是領導。挺形象的，我不怕揭家丑。

    記者：聯想是怎樣醫(yī)治自己的大企業(yè)??？

    楊元慶：從最高層開始。開務虛會，每個人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時候的確發(fā)現了問題。比如就對另一個提出：“你就是好拿架子，難以溝通。”我們就讓他在房間里邊放一面鏡子，經?？纯醋约旱臉幼?。對別人斤斤計較，太算計的人，我們就讓他每個月非得要做兩件和你工作完全不相干的事，把它列為這個人的工作目標。每個人都必須真誠地想辦法，找到自己最難突破的一點。

    記者：為什么非得從上層做起？

    楊元慶：因為大企業(yè)病的根源在這個地方。下面為什么不敢反映問題？不愿反映問題？是因為反映了問題到了上層就成了瓶頸。我們現在鼓勵下面的人直接找到能夠解決問題的這個人那里，叫做“推門運動”，推門就說，不讓問題被踢來踢去。