福州OA實施中被企業(yè)忽視的六大致命傷

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福州OA實施中被企業(yè)忽視的六大致命傷1

實施Mapics項目快一個月了，給人的感覺有如閉門造車，在混亂中找出路，而今思量下來，也是一種言不由表的感受，是什么原因造成了這么混亂的場面，是實施顧問嗎？還是客戶本身？還是高層決策者？還是其他原因？慢慢思量，總結了如下的一些問題;

1.沒有搭建一個好的班子

每個人都明白，做任何事情都是以人為先，沒有人什么都談不上，就如有一次聽一節(jié)企業(yè)管理的培訓課程，一培訓講師講的，企業(yè)的"企"字，如果沒有人，也就停止了，而福州OA項目實施開始的第一個實質性的事情就是搭一個班子或者團隊，更好的叫項目小組，項目小組的執(zhí)行力又直接影響著福州OA項目的整體效率，是成功還是失敗，關鍵在于項目成員的合理配置、人員選拔、明確的分工以及項目組的主次關系。而此Mapics項目沒有搭建有執(zhí)行力的項目組織，也沒有明確的分工與落實成員職責，顧問來的那天，就分管一業(yè)務的老總到現(xiàn)場，介紹了一下，也沒有宣布項目小組成員的名單，也沒有公布項目的負責人，只是說這個顧問是來搞福州OA的，完事。難道這就是所謂的項目啟動會議，似乎一切都很簡單。有的人認為開項目啟動會是做秀，不就是由老總親自宣布，而且項目啟動會上要宣布項目小組成員名單及相關職責，并且老總要表達公司實施福州OA的信心，然而項目啟動會的重要性他們不得而知：

a.對于客戶企業(yè)的高層決策者來說，這是一次統(tǒng)一思想，建立信心，掃除未來實施福州OA項目障礙的過程。

b.對于項目的負責人來說，這是一次公司向其正式授權的機會，同時也明確了項目負責人的責任與權力。

c.讓各個部門與項目小組成員在這次會議上明確項目該如何實施，宣布項目實施計劃，項目成員的職責與工作分配等事情。

2.培訓缺乏有效的方法

如今的培訓是直奔主題，從各個部門抓幾個人過來，張某某，李某某你過來，說是要對你進行福州OA操作培訓，這些人就去了，半途中走人的開小差的，最后剩下的廖廖無幾，培訓的主題是直接對系統(tǒng)進行怎么怎么用，如何查詢，如何建立數據，其實這些東西是培訓必須的，但是培訓的方式有待商榷，在企業(yè)的內部聽到最多的聲音的是：

現(xiàn)象一：每個部門的經理或者主管說，福州OA我懂都不懂，叫我培訓什么？現(xiàn)在是生產忙的時候，還這么一些屁事，不如干點實事來點實在一點;

現(xiàn)象二：他們研發(fā)部門培訓BOM與工藝路線的制作，跟我們部門又沒關系，管我們什么事，培訓簡直是浪費時間，事不管己，高高掛起。

現(xiàn)象三：培訓不是用英語就是專業(yè)術語，我看都看不懂，聽也聽不懂，培訓了半天，還是一頭霧水。

培訓不僅僅就是教用戶如何用系統(tǒng)，說實話，去使用一個軟件花費不了多長時間，比如一些根本沒有去學過WORD，EXCEL的軟件，但是在實際工作中慢慢地也會了，難的是如何教用戶去實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程在系統(tǒng)中的實現(xiàn)，以及樹立起一些福州OA基本的觀念。培訓需要分層次，這也是老生常談的，比如分為高中層干部及項目小組、關鍵用戶、最終用戶的培訓，制定明確的培訓計劃，嚴格按計劃來進行培訓，培訓要切合實際，最好跟企業(yè)的實際結合，培訓要進行考核，只有通過實操或者考核來反映培訓的效果。

3.缺乏一個有影響力的主導者

實施福州OA，除了基礎工作要做到位，還需要一個有影響力的，能夠調動各方資源的主導者，主導者的素質方面要求比較高，需要熟悉福州OA的基礎理論，對公司整體業(yè)務有較深的了解，而且熟悉電腦基礎知識，而如今項目從外部招聘了一個人來實施，完全不了解企業(yè)的實際需求，對企業(yè)的流程也不熟悉，即使有了最高層的授權，而完全按照書本的實施理論來搞，項目會成功嗎？所以，決定一個項目的主導者同時也決定著項目的成功與否.而今是外招一個人再加上一個根本對福州OA沒概念的中層管理者搭配，是否要摸著石頭過河，不得而知。