多元化的餡餅和陷阱

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    對于多元化經(jīng)營的利弊，一種觀點是，多元化經(jīng)營，可以拓展企業(yè)的業(yè)務領域，規(guī)避行業(yè)風險，是企業(yè)規(guī)模做大、實力做強的必由之路；另一種觀點是，多元化經(jīng)營也會造成人、財?shù)荣Y源的分散，增大管理成本和投資風險，尤其是盲目的多元化擴張，會給企業(yè)生存帶來危機。

    多元化經(jīng)營成功與失敗的案例，在企業(yè)的實踐中都很多。通用電氣、索尼依靠多元化的戰(zhàn)略重振雄風；而安然集團卻失敗了。同樣多元化的經(jīng)營，結果卻背道而馳，其差別在于對待多元化經(jīng)營的不同定位。絕對的有利或者不利的觀點，都是有失公允的。

    從嚴格的行業(yè)領域劃分，企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)常態(tài)化。比較普遍的是，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，向上下游行業(yè)進行業(yè)務拓展的企業(yè)很多。兼營物業(yè)服務業(yè)，通過為業(yè)主提供配套的物業(yè)服務，豐富產(chǎn)品營銷賣點；兼營建筑安裝工程，企業(yè)做自己產(chǎn)品的建筑商，實現(xiàn)企業(yè)品牌的提升。類似的多元化經(jīng)營，雖然具備內在的多元化特征，但卻沒有更多地走進公眾的視角。究其原因，是企業(yè)并不是以追求多元化的形式作為目標，而是把相關多元化為手段，建立了一種產(chǎn)業(yè)鏈延伸、競爭力提高的產(chǎn)品經(jīng)營格局。

    提到索尼，最初的印象這并不是一個多元化的企業(yè)，而是一個產(chǎn)品領域非常“窄”的大公司。但分析的結果并不是如此，索尼的主要產(chǎn)品和服務包括電視機、微型計算機、數(shù)碼相機,也包括大型的專業(yè)采、編、播器材設備。有了這些硬件的設備，索尼又為市場提供配套的軟件服務，索尼影視娛樂公司也是全球最大影業(yè)集團。企業(yè)的經(jīng)營跨越家電、IT、娛樂業(yè)3個行業(yè)。索尼把一條產(chǎn)品鏈做得很長，以傳統(tǒng)主業(yè)為主線，進行嘗試和擴張，適應信息技術變革的要求，逐步完成了企業(yè)轉型。

    新當選的CCTV中國經(jīng)濟年度人物、格力電器總經(jīng)理董明珠，曾在央視《對話》欄目中表達了格力在經(jīng)營上的觀點：“我們現(xiàn)在有必要和空間在空調技術和質量上得到提升，所以目前格力會集中主要精力發(fā)展空調。只有在業(yè)務發(fā)展到‘死了’的時候我們才會真正開始多元化經(jīng)營。”所謂“死了”，是指企業(yè)產(chǎn)品在原有市場中的占有率達到一定程度，且市場需求達到飽和的狀況。作為全球最大的空調設備制造商，這一觀點準確地反映出了格力對多元化或者專業(yè)化經(jīng)營的定位，是一種手段而不是目的，是一種經(jīng)營模式的選擇。

    市場是檢驗投資成敗的標準，多元化經(jīng)營的策略并沒有對錯之分，是味道鮮美的“餡餅”，也會成為影響健康“陷阱”。在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化、需要進行跨行業(yè)業(yè)務轉型時，選擇相關多元化的經(jīng)營策略，可以兼顧風險與擴張，有利于企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，也有利于提升企業(yè)競爭力，企業(yè)可以坐享“餡餅”的紅利。如果削足適履，把手段和目的倒置，多元化的“餡餅”貶值，投資風險也會給企業(yè)帶來危機。