經銷商需根治短視經營癥

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    “沒有品牌，就沒有競爭力”。這是一個品牌競爭的時代，大到一個國家、一個省、一個城市，小到一個企業(yè)、一個公司甚至一個人都在進行品牌化運作。對于白酒行業(yè)來說，品牌化發(fā)展不僅酒類生產企業(yè)如此，也是酒類經銷商的必由之路。那么，酒類經銷商如何進行品牌化運作呢？

    品牌力即“感召力”

    品牌化運作是指經銷商結合自身的實力和能力，在某個區(qū)域內給自己進行明確的定位，目的是擁有一個獨特的、差異化的經營價值主張。經銷商通過一定的渠道和策略對這種定位進行傳播和擴散，使得這種定位在該區(qū)域內形成一定的知名度和影響力，并把這種定位的核心競爭力彰顯出來，是經銷商依靠自己的經營能力、配送能力、服務能力、分銷和網絡優(yōu)勢等在該區(qū)域的同行中建立起來的競爭優(yōu)勢。從而贏得上游廠家和下游分銷商、終端店、消費者的關注和信任，實現(xiàn)在產業(yè)價值鏈的博弈中實現(xiàn)利益最大化。

    酒類經銷商可以利用品牌確定自己在當地行業(yè)的市場地位，有效區(qū)隔并打擊競爭對手；得到企業(yè)更大的支持；吸引更多品牌企業(yè)前來合作；增強公司團隊的凝聚力，提高盈利能力；提升下線分銷商、終端店的合作地位等。

    隨著白酒行業(yè)競爭的白熱化，品牌化發(fā)展顯而易見已經成為經銷商的必由之路，很多經銷商也知道“品牌化”這個概念，但卻不知道如何提升品牌建設能力，所以對品牌化運作感到十分困惑和茫然?！景咐庾x】

    河北某地級市的經銷商張經理原來和大多數經銷商一樣，認為做品牌是生產廠家的事，自己只是經銷這個或是那個品牌的產品而已，認為自己所做的一切是以“渠道”分銷產品，誰的產品能產生利潤，我就選擇賣誰的產品。

    但是，隨著白酒行業(yè)競爭的加劇，從2008年開始，張經理就感覺到白酒的生意越來越難做，錢越來越難賺了，跟廠家和各類終端越來越難合作，如果不走品牌化發(fā)展之路，公司不但不能做大、做強，還必將會逐漸被邊緣化。

    于是，從2008年開始張經理結合自身的實力對公司進行重新定位，把公司定位為當地市場服務最好的“專業(yè)品牌營銷

    服務商”，既為上游供應商提供分銷、配送、品牌推廣等營銷服務，同時又為下游供應商的整合品牌供應伙伴；同時，公司經營管理實現(xiàn)品牌化，具體體現(xiàn)為在經營觀念上由過去的“產品批發(fā)商”向“專業(yè)品牌營銷服務商”轉變。

    第一步，張經理選擇把老村長酒作為公司主導品牌進行精耕細作的推廣，把老村長做成當地市場的領導品牌，成功實現(xiàn)了利潤的井噴。同時，張經理確定了核心市場競爭力后，再拓展其它中檔、中高檔品牌。

    經過4年時間的經營管理品牌化運作，張經理使得公司從原來的10名業(yè)務員，2輛小箱貨車和6輛電動三輪車，一個老村長品牌，年銷售額1000萬左右，發(fā)展到2011年業(yè)務員110人，后勤人員15人、中層管理人員10人，下設4個銷售部、1個市場部、1個管理部、1個財務部，經營品牌4個（老白干柔和系列、老村長系列、紅花郎系列、長城干紅系列），庫房及財務全部實現(xiàn)電腦數據化管理，年銷售額達到9200萬元的品牌化管理運營公司。

    七大“法寶”強健品牌力

    做好經營戰(zhàn)略規(guī)劃

    重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略是大多數酒類經銷商一貫做法，認為戰(zhàn)略是一種空洞的、“務虛”的東西，不能馬上帶來效益。酒類經銷商往往比較注重戰(zhàn)術作用。例如，定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個花里胡哨的促銷等。因為，這樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應顧了一時卻顧不了長遠。正是這種重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的短視經營癥，導致大多數經銷商感覺生意越來越難做，錢越來越來掙。

    酒類經銷商要想走品牌化經營管理之路，必須進行經營戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，張經理在品牌化經營管理運作初期就給自己公司制定了明確的方向，做當地市場服務最好的“專業(yè)品牌營銷服務商”，從過去的“代理產品”向“品牌代理”過渡，使經營的產品逐步向“精而良”靠攏，成為品牌產品在分銷價值鏈上的“專業(yè)伙伴服務商”，既為上游供應商提供分銷、品牌推廣、配送等營銷服務，同時又為下游供應商的整合品牌供應伙伴。