如何提高知識型員工的生產率？

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德魯克在其近作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21th Century）中指出：20世紀中管理的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業(yè)里將體力工作者的生產率提高了50倍之多。

21世紀，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須增加知識工作和知識型員工的生產率。”

如何提高知識型員工的生產率，將這一挑戰(zhàn)轉化為機會呢？管理大師也一籌莫展，難道這個問題要成為21世紀的哥德巴赫猜想。

管理大師的思想失靈了嗎？

1776年，亞當·斯密發(fā)表了西方經濟學的奠基之作《國富論》。《國富論》的前三章，都是在討論“勞動分工”問題，分析勞動分工是如何提高工作效率的。其中有一個令人印象深刻的例子：制針工作被分解18種操作，分由18個專門工人擔任，結果制針工人的生產率被提高了上千倍。

后來斯密發(fā)現是勞動分工推動了勞動生產率和經濟的發(fā)展，這種推動力量被稱為“斯密動力”。這一發(fā)現，奠定了西方經濟學和管理學的基礎。

20世紀，以泰勒研究工人的勞動過程為起點，工人的勞動生產率提高了50倍。泰勒的方法，被稱為“工作分析”或“科學管理”，其核心思想是分析工人的工作流程和活動，不斷進行優(yōu)化。20世紀90年代哈默等提出的“業(yè)務流程再造”與泰勒的思想幾乎是一脈相承的，他們關注的都是“流程”――個人的工作流程或組織的工作流程。

至此，我們發(fā)現提高勞動生產率至少有兩種方式可以使用：勞動分工和流程優(yōu)化。這兩個方法能否提高知識型員工的生產率呢？

乍看起來，面對知識型勞動者，斯密、泰勒、哈默等的思想和方法已經無能為力，提高知識型員工的生產率似乎需要另辟蹊徑。究其原因，是這兩種方法不能回答下面兩個問題：

（1）根據勞動分工的思想，在企業(yè)中，將工作任務分到了不同崗位的個人，提高了整個組織的工作效率。而知識型員工的工作本來就是非常個人化的，還能否將其工作繼續(xù)進行“勞動分工”？

（2）“工作流程”、“業(yè)務流程”的思想在于優(yōu)化人與人之間、部門與部門之間的協(xié)作關系。知識型員工的工作過程是用大腦進行思考。人的思維流程，怎么設計、重組和優(yōu)化？

從斯密和泰勒那里，我們顯然已找不到答案。也許我們再大膽一點，從傳統(tǒng)的勞動分工和流程優(yōu)化思想再往前走一小步，一切便海闊天空了。這一小步就是角色分解。

從勞動分工到角色分解：為什么有這個必要？

勞動分工思想認為，為了完成一項復雜的任務，需要根據完成任務的流程和特點將大任務分解成小任務，由不同的人來完成，使人更加專業(yè)和專注，減少了不同勞動之間的轉換時間，這樣會提高組織的整體工作效率。我們可以看到，勞動分工是圍繞工作的對象和內容――“勞動”展開的，關心的是對“勞動”的分解，分解到人為止。

而角色分解思想則是以工作的主體――“角色”展開的。角色是一個要完成特定任務的責任主體，每個角色負有相應的責任。角色來源于角色主體對人、對事的關系，角色要完成一定的任務，對人或對事負責。這個角色主體可能是人，還可能是一個具有特定目標、任務和責任的組織。

從角色分解思想的視角來看，制針作坊是一個大的角色，這個角色的任務就是制針。制針過程中不同環(huán)節(jié)的工人，是在完成不同的任務，也是在扮演不同的角色：抽鐵線是抽鐵線的角色、拉直者是拉直的角色。我們可以看到，“角色分解”概念是可以涵蓋斯密的“勞動分工”思想的。

亞當斯密勞動分工思想將任務分解到個人為止，而角色的分解卻不止于此。角色是可以不斷細分的，是否細分的標準就是能否通過細分提高勞動的效率。我們從角色對應的事和人兩個方面來看細分的必要性：

從對“事”的關系來看

知識型員工日常要完成不同的任務：思考、寫作、打電話、開會……不同的任務重要性不同，所需的時間不同，需要投入的精力不同，任務與任務之間的相關性不同。而知識型員工日常的精力和思維隨時間的分布也是不同的，這就需要將一段時間的任務進行分解和排序，安排合適的時間完成特定的任務。

如，從任務難度來看，有日常的例行事務，也有需要全身心投入進行思考的工作。這兩種工作對知識型員工的思維方式和投入程度要求是不一樣的。需要安排在不同的時間來完成。

再如，所涉及的知識領域不同，要求人的思維方式也要做相應的調整。比如，一個人可能做完一份商業(yè)計劃書之后還要寫一篇散文，這個過程中就需要進行一個思維方式的調整。

此外，知識型員工最重要的工作就是用自己的大腦進行思考。而從思維流程來看，人是按照一定的順序從不同的角度來思考問題的，這個過程中思考的內容是不同的，思考的方式也會發(fā)生變化。比如，分析一個問題，如果簡單分為“搜集信息、進行分析、闡述結論”等不同階段，我們就可以發(fā)現在不同的階段對思維方式的要求也是不同的。

這些思維方式、行為方式、工作方法上的差異如果不加以區(qū)分，必然會互相影響，降低知識型員工的工作效率。

從與“人”的關系來看

知識型員工在日常工作中要與不同的人打交道，也需要有不同的思考和行為模式。比如一個人在工作中面對客戶和面對同事，作為上級和作為下級，對其思考和行為方式的要求顯然是不一樣的。一個人在公司是CEO，回到家再跟老婆擺著領導的架子，一般來說肯定會碰釘子。

因此，人與不同的人打交道，一定要意識到自己角色的不同，及時認知自己的角色。根據需要進行轉換，改變自己的思維方式和行為方式，“扮演”好相應的角色。

通過角色意識來提高知識型員工的生產率

從角色角度分析，我們可以從6個方面來提高知識型員工的生產率：

1.角色認知

在所有的角度中，角色認知處于核心地位。根據責任主體的不同，有兩種角色：組織角色和個人角色。

企業(yè)是一個負有任務和職責的組織角色，一個企業(yè)有明確的使命、價值觀和目標，才會有效率，這就涉及到企業(yè)對角色的認知。

一個人，只有知道自己是誰，需要完成什么任務，有什么樣的能力，負有什么樣的職責，才有可能完成自己的任務和職責。這便是個人對角色認知要做的工作。

從宏觀上來講，知識型員工個人角色的認知首先是對人生角色的認知，是一個人對人生、對世界的看法，即世界觀、人生觀和價值觀。我們可以看到，很多歷史上取得令人矚目的成績的人，都是有理想，有強烈的歷史使命感和社會責任感的人。這些人的一生都是高效的，這種高效便來源于其對自己社會角色、人生職責的深刻認知。從中國儒家的“修身、齊家、治國、平天下”“天下興亡、匹夫有責”思想中，我們也能體會到強烈的入世精神和社會責任感。

從微觀上來講，知識型員工個人角色認知是對日常工作中的任務角色的認知：職責是什么？要完成什么樣的任務？為什么要完成該任務？需要采取什么樣的方法來完成？這些都是知識型員工在開始工作之前需要深入思考的問題。

知識型員工在工作之初，首先要明確認知自己的角色，了解這個角色的任務、職責與工作方法。對角色的清晰認知是提高工作效率的第一步。因為一個知識型員工接受的往往是一個模糊的任務，并沒有人告訴知識型員工如何去做。而做的方式的不同，會大大影響知識型員工的生產率。

2.角色分解

企業(yè)角色可以分解為部門角色、團隊角色、崗位角色….直到個人，如知識型員工。

人生角色可以分解為階段角色，階段角色可以分解為日常角色，最后到日常工作。

我們來看看知識型員工的日常工作如何進行進一步的角色分解？知識型員工每天要做不同的事情。比如就咨詢顧問來講，一天之中可能需要寫文章、做數據統(tǒng)計分析、寫咨詢報告、收發(fā)Email……這些事情需要占用長短不一的時間，投入不同的精力。由于工作內容的不一樣，做這些事要求的精力投入、思考方式也是不一樣的，需要區(qū)別對待。根據角色分解的思想，我們可以根據事情的不同內容將這些“工作角色”分開，通過不同的角色做不同的事情，不同的角色也對應著不同的時間片。

到此大家可以看到，從微觀上講，角色的分解實際和時間管理的方法具有很大的共通性，有興趣的讀者可以參考時間管理的相關原則和方法。

但是，角色分解的思想并沒有到傳統(tǒng)時間管理的方法就止步了，而是在繼續(xù)往前走。根據角色分解的思想，即使是思考一件事情，我們還是可以將思考的角色往下分解。在分析一個問題的時候，知識型員工一方面需要搜集事實和信息，另一方面要進行邏輯論證，一方面需要考慮正面的影響，另一方面還需要考慮潛在的問題……不同的內容對知識型員工思考的方式要求是不一樣的，很有必要對其進行進一步的分解。那么如何分解呢？愛德華·德·波諾博士的六頂思考帽是一個典型的例子，有興趣的讀者可以參考相關論述，本文不再贅述。

角色分解將大角色分解成了小角色，組織角色分解到個人角色，人生角色分解成了日常工作角色，這樣就產生了一個角色分解樹。

從宏觀角色到微觀角色，從組織角色到個人角色，從大任務到小任務，是一個不斷進行角色認知和角色分解的過程。

3.角色分配

角色分配對企業(yè)管理者的要求就是根據部門和崗位工作特點選擇合適的人擔任相應崗位角色。對知識型員工而言就是根據工作任務的性質和要求預先安排適當的時間處理相關的工作。對日常任務進行細分并對工作任務、工作方法和時間長短等進行認知，便可對一段時間內不同的工作角色進行重要性和優(yōu)先級的判斷，進行排序，依次進入這些角色，完成相應的工作任務。

角色分配成功的關鍵在于角色職責與個人能力，時間的匹配程度。也就是說，要能發(fā)揮每個人的特長、每個時間段精力的特長。爭取不同的角色之間互相配合，不同的時間段之間互相銜接，避免不同的角色之間、時間段之間的負面影響。

4.角色進入

企業(yè)管理者通過角色分配將不同的崗位角色分配給了不同的人。知識型員工通過角色分配，將不同的任務分配到了不同的時間來完成，這些任務角色形成了一個有特定順序的序列。知識型員工接下來的工作就是依次進入這些角色，全身心地投入角色，按照這個角色的要求來行事，“扮演”好相應的角色了。

幾乎所有的人都有這樣的體會：專心致志是提高工作效率的秘訣。角色的進入和扮演的目的便是使知識型員工能夠進入角色，專注于角色――這個人已經不存在了，是角色在按照角色的思維方式和行為方式在做事。正如一個人穿上戲服、戴上面具，走上舞臺，他已經不是他自己了，他是他扮演的角色。

正像勞動分工（我們也可稱之為組織角色的分解）可以提高人的專業(yè)型和專注度一樣。知識型員工進入細分的角色實際上就是促使自己按照順序“一次只做一件事”，避免顧此失彼。單一角色的思考內容和思維方式使知識型員工更能夠集中注意力，更加專注地工作。

角色的進入能夠使知識型員工迅速進入狀態(tài)，“放下”過去和將來的工作，專注于“當下”的工作內容。這樣知識型員工就能夠一心一意“扮演”好該角色，完成該角色對應的任務。

從心理學的角度看，這種專注和投入實際上就是一種催眠，能夠使人在一種最放松的狀態(tài)下高效工作。

5.角色轉換

角色轉換的目的是快速調整狀態(tài)，擺脫前一個角色思維模式和行為方式的影響，迅速進入新的角色。正如一個多才多藝的演員，脫掉原來的戲服、摘下原來的面具，換上新的戲服和面具，這樣，又一個角色登場了。

一個角色的任務完成，需要有意識地進行角色的轉換，迅速進入下一個角色。這是因為：不同的角色，不同的任務，思維內容不同，思考方式也會不一樣。一般情況下，人的思維是有慣性的，一個任務已經完成，因為非常投入，思維會沉浸于原來的內容之中。這種情況下，就需要有意識地對下一個角色進行認知，調整思維方式，進行角色的轉換，進入并扮演好下一個角色。

6.角色選擇

角色選擇是一種意識，它提醒人要意識到：角色是可以選擇的，你可以選擇扮演，也可以選擇不扮演；你可以選擇扮演這個，也可以選擇扮演那個。

角色選擇是為能力與角色的不匹配和角色沖突考慮的，角色扮演意識可以幫助知識型員工從角色扮演的角度進行壓力管理。

知識型員工面臨著越來越大的壓力，壓力的最大來源就是自身能力與角色職責的不匹配或同時扮演互相沖突的幾個角色。在能力與角色職責不匹配的時候，要考慮自己是否真的能夠扮演好這個角色，適時地退出這個角色。

“內用黃老，外示儒術”，是中國古人的修心入世之道，也是一種壓力管理的方法：對外是社會角色積極入世，承擔社會責任；對內是自然角色，修心養(yǎng)性。“道不行，乘桴浮于海”表現了孔子在大道不行、壯志難酬的境況下從社會角色回歸自然角色的設想。

角色扮演意識還提醒知識型員工：一次只能扮演一個角色，否則可能引起沖突。如果同時做互不相干的幾件事，開會的時候打電話、回復Email，必然會互相影響，一件事也做不好。一個人既是下屬又是朋友，處理起來也會很微妙。其原因就在于發(fā)生了角色沖突。角色不一、方法不一、標準不一，并因此造成角色扮演者的無所是從，產生壓力。

角色沖突產生的原因有兩種：（1）角色的分解不夠，同時要做幾個互不相干的角色；（2）角色的優(yōu)先級不明確，沒有進行取舍。

對于分解不夠的，可以繼續(xù)進行分解，使其互相不進行干擾。比如將不能同時做的幾件事繼續(xù)分解，分時間段完成。按照順序開會、打電話、回復email。清醒地認識到上班的時候是上下級，下班的時候是朋友；公事的時候是上下級，私事的時候是朋友。

對于實在不能分解的，就需要在沖突的角色中進行一個優(yōu)先級的排列，選擇最重要的事情做，扮演好最重要的角色，放棄另外的角色。

在中國，角色沖突有一個非常典型的案例，那就是“忠孝不能兩全”：為人子和為人臣的角色沖突，兩種角色需要放棄一種，因此當事人也會陷入道德困境。因此才有“徐庶進曹營――一言不發(fā)”的折中策略，也有劉邦“分我一杯羹”的無賴行徑，也有母親自殺成子之忠的壯烈行為，從本質上看都是在處理角色的沖突。

至此，我們可以發(fā)現，德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》所強調的提高知識型員工的關鍵問題：“價值觀與歸屬感”、“對關系負責”、“任務是什么”、“發(fā)揮長處”、“專心致志”等等看起來前后幾乎毫不相關的問題，在這里我們都可以統(tǒng)一于角色的思想來進行分析和處理。解決了大師的難題，可能也解決了你困擾已久的難題。

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