加強(qiáng)電子文檔管理系統(tǒng)，讓下屬和你一樣能干

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朋友通過內(nèi)部競聘成為經(jīng)理，老板告訴他，你現(xiàn)在最重要的角色轉(zhuǎn)變，是要成為下屬的“教練”。原先你很能干，現(xiàn)在你得把下屬都教得和你一樣能干。

教練，就是過去說的師傅么。老話兒不是講教會徒弟餓死師傅嘛，如果我的下屬都能干了，豈不是要替代我？老板黑心吧。這位朋友犯嘀咕。

過去師傅教徒弟，首先是找個(gè)便宜的幫工，其次希望讓自己老有所依，不只是傳承手藝。做徒弟的呢，有的要向師傅交學(xué)費(fèi)，有的低薪甚至無薪給師傅打工，有的就娶了師傅的女兒，給師傅養(yǎng)老送終。至于能否把師傅的手藝發(fā)揚(yáng)光大，那要看造化。所以，師傅和徒弟各自對對方有所期待，他們之間本質(zhì)上是利益交換——交易關(guān)系，誰也離不了誰的。

因?yàn)槭墙灰?，師徒之間也存在著博弈關(guān)系。師傅教會徒弟，如果徒弟覺得翅膀硬了，不愿意再為師傅打工，自己出去單干，而且手藝超過了師傅，成了師傅的競爭對手，搶了師傅的飯碗，確實(shí)會出現(xiàn)餓死師傅的現(xiàn)象。如果這位師傅對自己的手藝或者對能否長期留住徒弟沒有那么自信，可能在教的時(shí)候?qū)ν降芰粢皇帧鋵?shí)就是為可能的市場競爭設(shè)置技術(shù)壁壘。不過，在信息發(fā)達(dá)、知識開放、市場高度競爭的今天，師傅想靠保留手藝來設(shè)置競爭壁壘，是根本不可能的。你不教他可以上網(wǎng)去查，你不教有別人教，你不好好教他還不來給你當(dāng)徒弟呢。

要解決師徒博弈困境，其實(shí)方法很簡單：第一，明確規(guī)則；第二，知識管理。

把師徒關(guān)系理解為交易關(guān)系，這樣就很容易接受“規(guī)則”，無非請師傅和徒弟簽個(gè)明確、清晰的協(xié)議，我教你什么，你給我什么回報(bào)，要回報(bào)多久等等。任何一方違約，咱找地方說理去。簽保密協(xié)議、競業(yè)禁止協(xié)議，清清楚楚，簡簡單單，理性和諧，誰也別坑誰。

如果師傅覺得把全部手藝傳給一個(gè)徒弟風(fēng)險(xiǎn)太高，可以多教幾位徒弟讓他們競爭；也可以把手藝分成不同的部分，分別教給不同的人，然后，讓每個(gè)徒弟都有所創(chuàng)新，師傅再把徒弟們的創(chuàng)新成果拿回來，充實(shí)自己的知識管理體系。這樣，可以保證師傅始終最棒。

在企業(yè)內(nèi)部，中層、骨干不愿意培養(yǎng)基層員工的情況也類似師徒博弈。其實(shí)，師傅惟一的擔(dān)心就是教了徒弟對自己的利益有損害嘛，如果師傅帶徒弟對自己繼續(xù)升職、加薪有好處，就沒問題了。IBM有一個(gè)制度，規(guī)定中層干部如果不能培養(yǎng)出自己的接班人，就不能繼續(xù)上升。還有很多企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制，規(guī)定中層、骨干要被指定為一些基層員工的導(dǎo)師，其績效和徒弟進(jìn)步得快不快掛鉤。

我那位朋友的老板就對他說：你能把一個(gè)部門的下屬帶出來，我才能給你兩個(gè)、三個(gè)部門，你就有機(jī)會去作總監(jiān)、副總、CEO。