項目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載七)

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    使用項目辦公室的風險所在

    風險和收益并存。如果維持一個項目辦公室所涉及的相關風險得不到有力控制，則項目辦公室所帶來的收益將被抵消。多數風險在成立項目辦公室之初不會出現，而更多的風險是在執(zhí)行很長時間之后才會出現。這些風險包括：

    • 人員配置：在企業(yè)開始認識到使用項目辦公室所能帶來的收益之后，一種自然傾向是增加項目辦公室的人數，因為他們錯誤的認為人數增加會帶來額外收益。雖然，在一些情況下這種思維方式是正確的，但是，更常見的結果是增加人數只會造成收益減少。隨著企業(yè)內部對項目管理知識更加深入的了解，項目辦公室的人員配置應該消減；

    • 精疲力盡：員工筋疲力盡總是一個需要考慮的風險。使用輪職或只工作部分時間的方法可以最大程度降低該風險。經常會發(fā)現這種情況，即：在項目辦公室工作的人員仍舊與其一線經理保持“實線”的匯報關系，而與項目辦公室保持一種“虛線”的匯報關系。

    • 過多的文書工作：過多的文書工作需要投入幾百萬美元的資金進行準備，而且會耗用寶貴的時間。使用表格、指導原則和核查清單形式進行項目活動比使用嚴格的政策和程序更加有效。為使工作高效，則需要具有以信任、團隊協(xié)作、合作和有效溝通為基礎的企業(yè)文化；

    • 組織重組：信息就是權力。鑒于項目辦公室的工作更多的是橫向關系而不是縱向關系，可能會存在對項目辦公室控制權的爭奪，特別是在項目經理之間。在以信任、團隊協(xié)作、合作和有效溝通為基礎的任何組織結構下，項目管理層和項目辦公室將會形成融洽的合作關系。

    • 試圖服務于組織內的每一個人：企業(yè)必須制定一些標準，據以確定項目辦公室何時介入。并不是所有項目都由項目辦公室監(jiān)管。

    關于項目辦公室何時介入項目問題，經常使用的衡量指標是：
    • 項目的貨幣價值；
    • 項目工期；
    • 跨專業(yè)性程度和復雜程度；
    • 公司的風險；
    • 項目的重要性（例如：消減開支）。

    許多管理層面臨的一個關鍵問題是：“如何衡量執(zhí)行項目辦公室概念所帶來的投資收益？”在衡量時，可以從定量和定性兩個角度進行。從定性角度，管理層可以檢查提交高層管理層解決的問題數量。一個有效的項目辦公室可以起到過濾器的作用，這樣，實際提交高層管理層解決的問題數量將很少。從定量角度，高層管理層可以考慮下述內容：

    • 進度審查：如果沒有項目辦公室，企業(yè)內可能會存在多種進度和匯報格式，甚至，可能每個項目都會有一個不同的格式。有了項目辦公室和相關的標準化工作，審查工作會更加迅速，并且將更加有意義。

    • 決策：如果沒有項目辦公室，決策經常會被推遲，會更多的強調行動項目而不是有意義的決定。項目辦公室使有意義的決策成為可能。

    • 浪費的會議：如果沒有項目辦公室，高層領導會花大量的時間付出很大的代價參加太多的會議。有了項目辦公室以及更加有效的信息，高層管理層可以在會議上少花時間，將更多的時間用到戰(zhàn)略問題而不是運作問題上。

    • 信息量：如果沒有項目辦公室，管理層所獲得的信息量要不太少，要不就太多，這會影響有效的決策。有了項目辦公室和相關的標準化工作之后，管理層可以更容易地作出及時的決策。

高層管理層的主要職責是戰(zhàn)略規(guī)劃和部署以及企業(yè)的未來，而中層和一線經理的職責是關注運作問題。項目辦公室的職責是在各個層次之間架起一座橋梁，為各個層次提供便利，使他們更容易實現目標。

    項目辦公室佳績：有關江森自控公司 (JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團 (ASG) 的案例分析

    在一個企業(yè)希望熟練掌握項目辦公室概念時，它會尋找其它額外的應用，包括六西格瑪的執(zhí)行和項目辦公室之內的項目辦公室的設立。JCI就是這樣一個例子。

    運用項目辦公室概念，進行項目團隊的組織

    組織

    2000年，江森自控(JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(ASG)按照新的商業(yè)模式進行了重組。在新的模式下，單個項目（例如：座位、駕駛艙、門板、控制臺等）被整合在一起，作為車輛內飾部件平臺在平臺主任（平臺主任負責整個車輛，例如：福特公司的150卡車、切羅基吉普車）領導下進行統(tǒng)一管理。平臺主任和他／她下屬的項目經理起著項目辦公室的作用，整個車輛的內飾部件和所有接口部件都被作為一個大項目看待。

    變革的驅動因素

    ASG收購了兩個公司，Becker和Prince。收購的目的是使JCI成為汽車行業(yè)的內飾部件綜合供應商。在Becker的內飾塑料部件能力和ASG座位產品能力的基礎上，增加Prince門板、儀表盤能力，使ASG立即成為內飾部件供應商。但是，為真正將幾家公司的能力整合在一起，需要進行組織重組。重組的結果是使用新的經營模式，將公司分為車輛平臺和項目辦公室。

    認可

    企業(yè)內部對組織結構變化以及新經營模式的使用，認可率較高。最初預期的抵制已經消退，平臺主任這一職務已經被載入企業(yè)制度程序?？蛻魧τ谶@種變革也十分放心?，F在，在報價時，報出的價格以車輛內飾部件為基礎，而不是一系列單個的部件和報價。

    如何發(fā)揮效應？

    經過這種變革，ASG按照一家綜合公司的模式在運作。平臺團隊（項目辦公室）成為真正的團隊，他們以整個車輛內飾部件為基礎（而不是車門、車座或駕駛艙）體會到了一種歸屬的感覺?，F在，都是從整個車輛的角度來考慮時間安排、利潤率和客戶關系?？蛻艉芨吲d，因為現在針對車輛內飾部件只有一個單一聯(lián)絡點，而不是多個聯(lián)絡點。另外，需要補充的非常有趣的一點是，作為變革的一部分內容，ASG實際消減了項目辦公室的人員編制。

    經驗教訓

    對于其它希望改用（平臺）項目辦公室的公司而言：
    • 從一個清晰的組織模型開始。即使存在“對我們行不通”這種異議或爭議，也要堅持。中間會出現一些意外，但不要因此而退縮。堅持執(zhí)行一個合理的總體概念；
    • 變革必須由上層推動。組織員工必須從團結一致的領導層那里感覺到持之以恒的目標和決心；
    • 必須與所有受影響的各方召開交流會；
    • 必須制定項目辦公室內部職位描述文件。職責和角色必須清晰；
    • 項目管理體系、審核和責任劃定都必須反映新的組織形式。

    集中項目辦公室－組織、職責和角色

    ASG設立了向項目管理副總裁匯報的集中項目辦公室。項目辦公室的負責人是Alok Kumar，他是項目管理執(zhí)行董事。Kumar的職責包括：

    • 方法和標準（JCI的企業(yè)項目管理標準方法體系被稱作PLUS，其含義是產品發(fā)布系統(tǒng)）；
    • 咨詢／指導／培訓；
    • 項目跟蹤／組合管理／項目衡量指標；
    • 項目網站；
    • 人員發(fā)展／資源管理／執(zhí)行新項目的項目經理的可獲得性；
    • 項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的實施；
    • 對項目管理系統(tǒng)和項目執(zhí)行，實施六西格瑪改進；
    • 項目管理組織結構／職位描述；
    • 項目經理的聘用；
    • 為企業(yè)合作伙伴（長期供應商）效力的項目經理的培訓和發(fā)展。

    Kumar也負責對所有業(yè)務部門的項目管理科室進行管理。項目辦公室管理只是其中一部分職責。

HAROLD KERZNER，美國俄亥俄州Baldwin-Wallace大學