面向再造的企業(yè)信息化初探

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 20世紀40年代開始的、以電子計算機為中心的現(xiàn)代信息技術的高速發(fā)展，引發(fā)了世界性的新技術革命。它正在引起社會經濟結構、生產方式和消費結構的重大變化，深刻地改變著世界的面貌?！爸R經濟初露端倪”，知識管理漸成時尚，人類正步入知識經濟時代。作為知識經濟支柱的信息產業(yè)已成為經濟發(fā)展的“引擎”產業(yè)，推動經濟和社會生活各領域的全面信息化。企業(yè)是經濟活動的基本單元，又是國民經濟的基礎，企業(yè)信息化在國民經濟信息中占據(jù)著重要的位置。這里所講的企業(yè)信息化是運用現(xiàn)代信息技術（Information Technology，簡稱IT）開發(fā)利用企業(yè)信息資源，從而使企業(yè)更好更及時地與顧客共同創(chuàng)新，取得最大的整體效益。IT確實為企業(yè)應用新方法和創(chuàng)新提供了契機，但在IT方面的產出投入比卻往往不盡人意。對IT投資有效性的度量雖有一定難度，但普遍的看法是除了少數(shù)個案外，總體上所花的錢并未取得預期的效益。效率提高了，效益卻上不去，經濟學家稱之為生產率悖論（productivity paradox）。許多公司感到他們的錢就這么掉進了“黑洞（black hole）”。導致IT未能發(fā)揮其潛力的重要原因之一就是單純技木觀點，只是追求自動化處理原有工作流程，以提高效率，而沒有著眼于提高整體效益，改變原有工作方法，來實現(xiàn)企業(yè)信息化。企業(yè)信息化的核心在于促進創(chuàng)新提高企業(yè)素質，增強企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)信息化建設不應僅僅著眼于IT本身，而應面向被稱為工商管理革命的企業(yè)再造來展開研究與實施。

1 企業(yè)再造

在管理變革的浪潮中，20世紀90年代以來在美國和其他工業(yè)發(fā)達國家興起的企業(yè)再造運動是其中的典型代表，由麻省理工學院哈默博士（M.Hammer）最早提出的企業(yè)再造（Business Reengineering，簡稱BR）矛頭直接指向亞當·斯密的分工理論，提出“合工”思想，即借助信息技術，以重組業(yè)務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業(yè)務流程再合理地“組裝”回去；通過重組業(yè)務流程，精兵簡政，組織結構將趨于扁平化，員工擁有更多的自主權，最終，通過企業(yè)再造，提高組織的效益，增強企業(yè)的應變能力和競爭能力。

目前，企業(yè)再造的理論還在不斷完善中，但企業(yè)再造的實踐已在世界范圍內如火如荼的展開。據(jù)美國卡尼指數(shù)公司在1994年初所做的一份名為《再造狀況報告》的研究表明，在所調查的代表歐美6000家大型企業(yè)的621家公司中，有69%的美國公司和75%的歐洲公司，都已著手進行一項或多項再造計劃。剩下的公司，一半以上有要進行企業(yè)再造的計劃。根據(jù)報告，許多企業(yè)進行再造后，都獲得了重大成果。例如，有家美國礦業(yè)公司就碩果累累，其收益增加了30%，市場占有率提高了20%，成本卻下降了12%，循環(huán)周期則縮短了25%。

在我國，企業(yè)再造有著更為深遠的現(xiàn)實意義。因為我國目前正處在建立社會主義市場經濟體制和與國際經濟接軌的社會轉軌過程中，這為我國企業(yè)管理素質和經營水平的全面提高提供了新的機遇和挑戰(zhàn)。20年來的改革實踐表明，我國企業(yè)在計劃經濟條件下形成的管理體制、組織結構、經營體系與業(yè)務流程等已不能適應環(huán)境的新變化，成為企業(yè)未來發(fā)展與壯大的障礙。并且對企業(yè)的改造，只通過“修修補補”很難實現(xiàn)預期目標。必須引進企業(yè)再造的思路和方式，并結合我國的實際情況，對企業(yè)進行重新審視和全面系統(tǒng)的再造。結合我國國情，我國企業(yè)推行再造工程的基本思路是：圍繞“明晰產權”和資產重組，按照改革和發(fā)展有機結合原則，在IT滲透的條件下，著眼企業(yè)目標和管理方式，從根本上進行重新思考，摒棄過時的管理思想體系，構造新的經營管理結構與運作流程。這里我們首先要強調企業(yè)實施再造工程應以IT滲透為前題，我國的很多企業(yè)需要一定的IT投入才能進行企業(yè)再造。這是因為IT的廣泛應用提高了生產力水平，極大地豐富了人們的物質生活和精神生活，從而導致價值觀的變化，這又必然會帶來管理理念與管理方式的變化。企業(yè)再造與企業(yè)信息化必須結合起來，才能取得較好效果。

2 企業(yè)信息化與企業(yè)再造的互為前提，相互作用

企業(yè)信息化推動企業(yè)再造工程，而企業(yè)再造反過來又為企業(yè)信息化創(chuàng)造更大、更完善的發(fā)展空間，從而克服生產率悖論，給企業(yè)帶來極大的效益。

2.1 企業(yè)信息化對企業(yè)再造的驅動作用

1）促使企業(yè)觀念重建——人本文化、團隊文化、求變文化的建立

企業(yè)信息化的建設化解了長期以來的組織結構和時空界限，使人的潛能得到大大擴展。個人價值的實現(xiàn)和滿足不再以職位高低為標準，而在于其工作成績——創(chuàng)造力的發(fā)揮，從而使對人的關注、承認和支持成為企業(yè)文化變革的核心所在，促使了人本文化的建立；IT還提供了大量的溝通手段，使組織內成員在各種時間和地點進行同步交流成為可能，并促使個人素質的提高，為組織成員在平等、民主的氛圍中交流奠定了基礎。這些都促使了團隊文化的建立，IT的飛速發(fā)展，使企業(yè)處在快速變換的市場環(huán)境中，這就要求企業(yè)必須能打破傳統(tǒng)的僵化狀態(tài)，不斷變革創(chuàng)新。同時IT也為企業(yè)成員提供了大量、快捷、平等的學習機會和手段，使企業(yè)內“全員學習”、“全程學習”、“團隊學習”得以實現(xiàn)，促進了企業(yè)求變文化的產生和發(fā)展。

2）促使企業(yè)流程重建

首先，IT的發(fā)展，使得多品種產品在同一生產線上生產成為可能，只要對生產線上的部分工藝、工裝、工具和計算機程序進行調整，就可以生產不同的產品。其次，對同一產品而言，其市場調查、產品構想、工程設計、生產制造、銷售服務等開發(fā)活動或環(huán)節(jié)都可以并行，從而縮短了整個產品的開發(fā)周期，適應了市場需求的急劇變化和產品快速更新。

企業(yè)組織內的生產、管理、服務等各項功能的廣泛融合，打破了企業(yè)傳統(tǒng)的專業(yè)化分工，企業(yè)可以將被分割成許多工序的流程按其自然形態(tài)組裝回去，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程的重建。企業(yè)信息系統(tǒng)的不斷完善，使得信息的收集、儲存、整理、利用和共享更為方便快捷。原先完成幾道工序的人員就可以組合成團隊或小組來共同工作，重新構造新流程。

3）促使企業(yè)組織重建

在企業(yè)內部，IT通過降低獲取信息的成本費用，擴大信息的分布范圍而改變企業(yè)傳統(tǒng)的剛性結構。IT可以直接將基層操作單位的信息帶給高層管理人員；同樣，通過應用網(wǎng)絡化的電子通信設備和計算機，也可以使得高層管理人員直接與基層操作人員接觸，指揮生產，因而降低中間管理層的中介作用。IT也可以將決策所需的信息直接傳遞給基層作業(yè)工人，他們就可無須管理層的干預，依據(jù)自己的知識和信息，針對具體問題及時作出自已的決策。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構是三角形，決策權集中于三角形的頂部，如圖1（a）所示。計算機信息系統(tǒng)的引入，一方面，組織的形狀可能變成了一個倒“T”型，如圖1（b）所示，表明組織減少中間層級，生產作業(yè)層直接與組織最高層協(xié)調配合，組織機構不斷扁平化。另一方面，信息化能使中層管理人員擁有更多的信息，授予了他們比過去更重要的決策權，使高層人員相對減少；IT提高了操作控制與業(yè)務操作的自動化程度，從而可以減少基層工作人員的數(shù)量。這樣的組織出現(xiàn)兩頭小，中間大的“鉆石結構”，如圖1（c）所示。

圖1 企業(yè)組織結構圖

4）IT改變了貿易伙伴乃至競爭者之間的合作方式，形成了促使企業(yè)再造的外部環(huán)境

隨著信息源（如各種信息生產商及其數(shù)據(jù)庫）、通信網(wǎng)絡（如Internet等）和信息服務（如各種信息服務商）的高速發(fā)展，世界信息高速公路正成為現(xiàn)實，企業(yè)可以在全球范圍內以更快的速度和更廉價的方式獲取和發(fā)布信息，實現(xiàn)知識轉移。這一方面使得企業(yè)全球化和虛擬化，促使企業(yè)內部發(fā)生根本性改變。另一方面，帶來了商品流通體制的革命，這就是高效的顧客響應（Efficient Consumer Respouse，簡稱ECR）系統(tǒng)。ECR系統(tǒng)是在計算機信息網(wǎng)絡平臺上，超越企業(yè)范圍，以商品從原材料供應商、協(xié)作生產商、銷售商直到消費者的全程為對象，再造一種使流通效率大大提高的新型流通系統(tǒng)，從而增加消費者的利益。無論是企業(yè)虛擬化還是ECR系統(tǒng)，都使企業(yè)必須著眼于生存環(huán)境而再造。

2.2 企業(yè)再造使企業(yè)信息化突顯英雄本色，更上一層樓

1）促使企業(yè)信息化重新定向，從而獲得顯著的經濟效益與社會效益

在企業(yè)信息化中，常見的問題是往往只是對傳統(tǒng)工業(yè)流程的自動化和傳統(tǒng)組織結構下的管理電子化，這樣的信息化建設只能提高業(yè)務過程的效率，而不能最終提高企業(yè)的效益和競爭力。企業(yè)再造提出了一條嶄新的思路，即使企業(yè)信息化的目標定位為面向顧客、面向不斷變化的作業(yè)流程。

2）有助于提高企業(yè)信息化的地位

由于企業(yè)再造的實施，對企業(yè)信息化提出了更高、更迫切的要求，這就使企業(yè)信息化更加受到領導層的重視，從而更好地發(fā)揮企業(yè)信息化的作用。

3）促使企業(yè)信息化建設的水平不斷提高

隨著企業(yè)再造的深入，要求企業(yè)信息系統(tǒng)不斷提高其集成化、智能化、多媒體化和網(wǎng)絡化的程度，促使企業(yè)信息化不斷登上新高。

3 面向企業(yè)再造的企業(yè)信息化建設

3.1 企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展階段

在企業(yè)中應用IT已有近50年的時間，對信息系統(tǒng)的發(fā)展過程，不少學者從不同的角度進行了研究，提出了信息系統(tǒng)的發(fā)展階段。其中最有名的是70年代提出的諾蘭（Nolan）模型。該模型提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的生命周期，分為6個階段見圖2所示。諾蘭認為，這些階段在信息系統(tǒng)發(fā)展中是不可愈越的。諾蘭模型對企業(yè)信息化具有指導意義。

圖2 諾蘭模型示意圖

3.2 企業(yè)流程再造的一般過程

企業(yè)再造的核心是企業(yè)的業(yè)務流程再造。業(yè)務流程再造方法一般有兩大類：全新設計法（clean sheet approach）和系統(tǒng)化改造法（systematic redesign）。前者從根本上拋棄舊流程，零起點設計新流程；后者辨析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程的基礎上，系統(tǒng)漸進地創(chuàng)造新流程。在這兩個極點之間有一個廣闊的中間地帶，許多企業(yè)者是選擇兩種方式相結合的途徑。流程再造的一般過程如圖3所示。

圖3 再造的一般過程

3.3 面向企業(yè)再造的企業(yè)信息化策略

用IT實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務流程，往往會把原有的無效操作鎖定在流程里，即使發(fā)現(xiàn)這些流程中有需要改進之處，但往往由于計算機系統(tǒng)的改變花費太大而擱置在一邊，使IT倒成了組織僵化的原因之一。這是不與企業(yè)再造相結合的企業(yè)信息化常見的弊端。采用全新設計法實現(xiàn)企業(yè)再造，并且同步地進行企業(yè)信息化建設，顯然是很吸引人的，但伴隨著極大的風險。我國企業(yè)正處在從傳統(tǒng)計劃經濟模式向社會主義市場經濟轉軌變型的攻堅階段，面臨著諸多困難，而多數(shù)企業(yè)IT水平還僅處于諾蘭模型的擴展期到控制期，有的甚至還在初始期。結合我國企業(yè)的現(xiàn)實情況，我們認為企業(yè)信息化必須面向企業(yè)再造，但不能完全采用全新設計的企業(yè)再造方法，更不能采取一步到位的企業(yè)信息化策略。比較現(xiàn)實的途徑應該是，以全新設計法的觀念規(guī)劃企業(yè)再造及面向企業(yè)再造的企業(yè)信息化藍圖，用關鍵成功因素（Critical Success Factor，簡稱CSF）方法確定作為試點的業(yè)務流程，按照系統(tǒng)化改造法的思路，以試點業(yè)務流程為突破口，實現(xiàn)其業(yè)務流程再造，并開發(fā)相應的IT系統(tǒng)，然后向新的CSF流程擴展，并向上向外推進，逐步實現(xiàn)觀念更新，體制轉型，體系變更，流程再造，組織重設計的全方位企業(yè)再造。這樣螺旋式上升，不斷把企業(yè)再造和相應的企業(yè)信息化推向新高度。

作好規(guī)劃是企業(yè)再造及其相應的企業(yè)信息化獲得成功的關鍵。規(guī)劃一定要超脫現(xiàn)行管理體制、組織結構、經營體系與業(yè)務流程的框框。特別是要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎的“分工”式流程的局限，從供應商、本企業(yè)、顧客乃至顧客的顧客所組成的完整供應鏈的全局出發(fā)，著眼于企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)協(xié)助供應商與顧客創(chuàng)新，來繪制出企業(yè)再造的藍圖，確定企業(yè)信息化目標及其體系結構，包括信息資源、硬件平臺和軟件平臺等。

規(guī)劃所確定的是再造及面向企業(yè)再造的企業(yè)信息化的長遠目標，應該是盡可能超越現(xiàn)狀的全新構思。但欲速則不達，如按全新設計法來實施企業(yè)再造及相應的企業(yè)信息化，激進的浪濤往往會淹沒良好的愿望。筆者認為，在勾畫出遠景的藍圖后，采取系統(tǒng)化改造方式，漸進持續(xù)改進，阻力較小，風險較低，能夠迅速取得成效。通常的做法是用關鍵成功因素（CSF）方法找出對企業(yè)效益影響最大的業(yè)務流程作為突破口。對該流程實現(xiàn)業(yè)務流程再造，并伴隨著應用IT開發(fā)相應的信息系統(tǒng)。然后再選擇下一關鍵業(yè)務流程作同樣的工作，并把相應的IT系統(tǒng)與已有的IT系統(tǒng)集成。重復上述工作直至完成主要業(yè)務流程再造并得到集成的IT系統(tǒng)，然后再著眼于經營網(wǎng)絡的重新設計，重新審視業(yè)務流程，開始高層次的另一輪再造循環(huán)，同時再造經營體系，重組組織結構。若需要擴大經營范圍，如開發(fā)新產品或開拓新市場，則可用全新設計法設計其業(yè)務流程，開發(fā)相應的IT系統(tǒng)，并將其集成進來。

在實施中要特別強調：1）系統(tǒng)改造法中每一步選擇的是一項關鍵業(yè)務，該業(yè)務流程往往會跨越多個職能部門，所以其流程再造及相應IT系統(tǒng)開發(fā)往往不能依托原有某個職能部門，而要組織相應的團隊，采用團隊管理方法來實施，隨著上述漸進的進程，團隊逐漸增多傳統(tǒng)的職能部門逐漸弱化，從而順利地實現(xiàn)組織機構的重組。2）團隊與職能部門兩者不是非此即彼的，而應該是既此又彼的，企業(yè)再造與其相應的企業(yè)信息化導致團隊增多與強化，也使職能部門弱化，但并不意味著職能部門完全被團隊取代，少而精的職能部門還將發(fā)揮重要的作用。3）漸進實施的進程中要遵循規(guī)劃藍圖的指導，并且要采用企業(yè)再造與面向再造的企業(yè)信息化的思想、方法與技術，不能落于“分工”思維的舊窠。4）面向企業(yè)再造的企業(yè)信息化系統(tǒng)開發(fā)中，要采用面向對象的方法，而系統(tǒng)的體系結構應以客戶機/瀏覽器/服務器（C/B/S）綜合的網(wǎng)絡結構為宜，這是為了保證IT系統(tǒng)具有高度的易變性以適應系統(tǒng)化改造法的漸進進程。

4 結束語

企業(yè)再造與企業(yè)信息化在現(xiàn)代企業(yè)建設中互相依賴互相促進，只有把兩者緊密結合起來，才能取得促進創(chuàng)新提高效益的良好效果。當前，眾多計算機廠家或軟件公司推出的各種企業(yè)解決方案，主要都從IT的角度出發(fā)，往往局限于提高現(xiàn)有流程的效率，帶來“生產率悖論”或“IT黑洞”。本文討論面向企業(yè)再造的企業(yè)信息化，正是希望立足于最新的工商管理革命，著眼于促進企業(yè)創(chuàng)新和幫助顧客創(chuàng)新，使企業(yè)信息化為企業(yè)和顧客帶來創(chuàng)新與效益。筆者真誠希望能以此拋磚引玉，促進更深入的討論與實踐，為我國企業(yè)信息化探索出一條高效益的具有時代精神的發(fā)展之路。（萬方數(shù)據(jù)）