全面預算專家尹棟梁解讀集團企業(yè)全面預算

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      近日，全面預算專家尹棟梁認為，集團企業(yè)具有跨區(qū)域、跨行業(yè)、不同產權組合的特點，在經(jīng)營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因而在管理控制上具有復雜性。MPC（管理、計劃、控制）正成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心任務，而實現(xiàn)這一核心任務的一個重要手段就是全面預算管理，全面預算管理作為一種事前控制手段，必然可以提高企業(yè)的科學管理水平，成為集團企業(yè)的必然選擇。

      據(jù)權威報告顯示，現(xiàn)階段，美國、日本和英國實行全面預算管理的企業(yè)占全部企業(yè)的比重分別是91%、93%和100%。在我國全面預算管理雖然有些成功案例，但在全面預算的實施中還存在諸多問題。

      鑒于集團企業(yè)管理的復雜性，尹棟梁認為，集團企業(yè)全面預算管理的關鍵是整合下屬各二級經(jīng)營單位及其內部各層級和全體員工的管理，使其圍繞集團的總體目標運行。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱，簡單來說，集團企業(yè)的全面預算管理可以從以下幾方面展開。

      第一，建立集團企業(yè)的全面預算管理的組織體系

      1、設立預算管理委員會

      預算管理委員會是專門為全面預算管理而設的機構。在集團企業(yè)里，母公司應設立預算管理委員會，由企業(yè)最高領導人掛帥，預算管理委員會成員可由企業(yè)決策者和各部門主要領導組成。從本質上講，預算管理委員會是預算管理的最高權利機構，主要負責預算目標的下發(fā)，預算草案的審核和批準。

      2、預算編制機構

      在預算的編制階段包括兩個方面，一方面是預算編制資料的收集，即資料收集機構。預算是企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務的全面性計劃，涉及供、產、銷各個方面，編制預算所需的各項基礎資料也需要由各有關部門分別提供。資料供給機構應相互聯(lián)系、相互配合。另一方面，預算編制機構。雖然預算編制所需資料是由各部門提供，但正式預算的編制還是要由專門的機構完成。因為預算的編制并不是各部門預算的簡單匯總，而是需要將各部門預算協(xié)調、平衡，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為標準編制預算。預算是以貨幣的形式表現(xiàn)的，預算體系又是一個全面計劃，所以預算編制機構應由財務部門和計劃部共同負責，以保證預算編制的質量和速度。

      3、預算監(jiān)控與協(xié)調機構

      預算監(jiān)控機構是實施預算監(jiān)控職能的機構，有效的監(jiān)控應該借助各部門、各成員的共同努力，它是預算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和相互監(jiān)控的結合。預算協(xié)調既體現(xiàn)在預算編制過程中，而且還應在預算執(zhí)行過程中發(fā)揮日常管理的作用。預算協(xié)調也涉及各個方面:既有各項資源內部的協(xié)調，又有各項資源之間的協(xié)調;既有各部門內部的行為協(xié)調，又有各部門之間的行為協(xié)調，等等。因此，預算協(xié)調職能也要專門設置的獨立機構，各組織機構均應在全局整體利益的驅動下，自覺承擔預算協(xié)調機構的職責

      4、預算反饋組織

      預算反饋組織是全面預算管理組織的重要組成部分，預算的規(guī)劃和控制職能都離不開反饋，預算反饋組織即預算信息流組織，亦是預算執(zhí)行過程的報告體系，它是預算下達過程的逆向信息流動，是預算執(zhí)行情況的自下而上的層層匯集和向上報告過程。

      第二，建立集團公司全面預算信息化系統(tǒng)

      建立集團全面預算管理信息化系統(tǒng)對集團企業(yè)管理至關重要，它避免數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏?，保證預算數(shù)據(jù)準確；實時反饋經(jīng)營狀況，執(zhí)行動態(tài)分析；自動化預算編制過程，避免人為錯誤，降低企業(yè)預算管理成本。

      尹棟梁舉例，比如博科資訊公司在研究集團管理的迫切需要后，總結十幾年的系統(tǒng)研發(fā)經(jīng)驗，以“易路領航、通行天下”的理念形成了包括集中財務核算、報表采集、合并報表、網(wǎng)上報銷、內部審計、資金管理、預算管理到多維分析等企業(yè)和集團管理應用解決方案體系。

      實施博科全面預算管理信息化系統(tǒng)，整個集團的業(yè)務運行受到預算的全面控制，集團內的資金實現(xiàn)統(tǒng)籌調度使用。該系統(tǒng)建立面向財務、業(yè)務的預算編制、執(zhí)行、分析的全面預算管理體系。通過該系統(tǒng)，預算編制的結果直接反饋到網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，自動生成費用控制的依據(jù)，并設置各種預警和控制條件。網(wǎng)上報銷結束以后，相關單據(jù)通過會計引擎自動生成財務核算的相關單據(jù)和憑證，并實時反饋到預算執(zhí)行模塊。博科全面預算管理信息化系統(tǒng)建立了從預算編制、編制的結果控制費用發(fā)生、自動生成憑證、反饋到預算結果的一體化流程。

      第三，明確集團企業(yè)的全面預算內容

      由于集團企業(yè)經(jīng)營的多樣性，可以將其分為經(jīng)營預算、投資預算和財務預算。

      （1） 經(jīng)營預算是指集團內企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。它應當包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明，是整個預算管理的基礎，沒有銷售預算，就沒有全面預算。生產、供應和成本費用預算繼承了生產技術財務計劃的內容。經(jīng)營預算構成了經(jīng)營權人的活動范本，是指導經(jīng)營權人進行經(jīng)營活動的企業(yè)制度規(guī)范。

      （2） 投資預算， 投資預算反映集團企業(yè)關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。投資預算應當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。

      （3） 財務預算是集團企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務和投資的整體計劃，是集團全面預算的總預算。規(guī)范的集團企業(yè)財務預算應當包含四方面預算。第一，現(xiàn)金預算，反映計劃期內預計的集團內企業(yè)的現(xiàn)金收支的詳細情況。第二，利潤表預算，綜合反映企業(yè)在計劃期間生產經(jīng)營的財務情況并作為預計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務預算的重點。第三，預計資產負債表，反映集團企業(yè)在計劃期末要實現(xiàn)的資產質量狀態(tài)。第四，現(xiàn)金流量預算，根據(jù)利潤預算，投資預算及有關資料編制，反映企業(yè)在計劃期內的現(xiàn)金流。第五，合并財務報表預算，就集團企業(yè)而言，全面財務預算的最終目的是要形成合并財務報表預算，這是整個集團企業(yè)全面預算的重點，它反映整個集團在計劃期內的預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況，是全面預算的歸宿。

      第四，集團企業(yè)全面預算管理流程

      （1）預算的編制，預算管理委員會確定各子孫公司預算目標，下達給各子孫公司，并要求編制獨立的全面預算；子孫公司預算部根據(jù)母公司要求進行目標分解，編制預算草案并上報母公司；母公司根據(jù)子孫公司的預算草案形成合并預算并將預算草案審批形成預算法案下達給子孫公司分解執(zhí)行。 博科資訊的全面預算管理軟件的預算編制模塊使集團公司月度預算的編制周期從20天縮短至7天；年度預算周期從3個月縮短至1個月。

      （2） 預算調整， 理論上看，預算調整與預算編制程序并無區(qū)別，只是在最先提出者上不同。編制遵循顧上而下，自下而上的原則；調整則遵循自下而上，自上而下的原則。

      （3） 執(zhí)行、分析與考核，各獨立預算主體的執(zhí)行部門負責預算執(zhí)行。子孫公司根據(jù)經(jīng)營期的實績與預算的差異提出評價意見和激勵要求，報母公司審批，母公司分別根據(jù)各子孫公司的差異確認評價標準，進行有區(qū)別的預算分析考核。

      集團企業(yè)實施全面預算管理，最明顯的益處就是成本的降低。據(jù)統(tǒng)計，有98.3%的企業(yè)通過執(zhí)行全面預算管理從中獲益；有95%的企業(yè)的管理者職責更清晰； 有98%的企業(yè)在預測未來的準確性提高；91%的企業(yè)市場競爭能力提高。全面預算管理是為數(shù)不多的提高企業(yè)管理水平的管理方式之一，集團企業(yè)在其經(jīng)營管理中要加強全面預算管理，最大限度地發(fā)揮預算管理的控制作用。