削減成本的藝術（一）

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　無論經濟環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報最高的業(yè)務中去。他們的要求并非難以實現(xiàn)—根據我們的經驗，即使是高利潤率的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是面對復雜的業(yè)務和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進行成本控制極富挑戰(zhàn)性。

　　企業(yè)在削減成本時，不應對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果不分青紅皂白，把每一項看似多余的開支都削減掉，很可能會削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結果得不償失。相反，管理者應從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。

　　成本削減的四大陷阱

　　許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中的“贅肉”。然而，即使是對那些最富經驗的成本控制高手，全憑主觀直覺削減成本也無異于一場高風險的賭博。管理者極有可能錯誤地削減看似多余實則重要的開支，導致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。在成本削減中，企業(yè)可能會碰到四大陷阱。

　　急功近利 許多企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標（如季報或年報）的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，許多企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）和首席財務官（CFO）會要求部門經理削減成本以實現(xiàn)利潤指標。這的確能在短期內降低成本，但無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。

　　對于企業(yè)而言，在較短的時間內削減某項開支而不影響運營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓這樣的開支往往會首當其沖成為犧牲品。但如果企業(yè)不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經營業(yè)績將受到影響。結果，企業(yè)為了重新獲得失去的資源，必定會將支出恢復到以往水平。如運氣不錯，那么在缺失資源的恢復過程中，企業(yè)可能不會受到實質性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，并導致其他無法挽回的后果。所有這些最終將損害企業(yè)的價值。

　　墨守陳規(guī) 拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大、存在風險、耗時較久或在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工習慣于墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程—他們甚至能說服自己（和任何其他人），當前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉而削減別處的開支。

　　例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官（COO）堅持門店審計應當每月進行，認為這樣才能控制庫存失竊的情況。其實，如果將審計周期從30天延長至90天，同時，對失竊風險最高的門店增加審計頻率，這家連鎖企業(yè)本可節(jié)約數百萬美元的成本。然而，那位COO最終沒有接受這個建議。這說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結果放棄了唾手可得的機會。

　　東施效顰 誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況，可以更好地了解如何提高效率。但這種比較學習不可盲目。在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高，不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的成本削減會影響客戶的消費體驗并損害股東價值。

　　某快餐連鎖企業(yè)就是個很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用于門店營業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務于外送訂單。據此，企業(yè)最初的成本控制計劃準備裁減為顧客服務的人力投入。但更深入的研究表明，該企業(yè)約60%的營業(yè)收入來源于外送訂單，而服務的速度和準確性是這類訂單的顧客挑選快餐店最重要的標準之一。比同行更好的服務速度與準確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務于外送訂單的人力，導致服務速度和質量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終，管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值同樣重要。

　　坐井觀天 有時，管理者的視野太狹隘，過于關注自己的業(yè)務領域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重復投入。某些業(yè)務可能包含一些管理者不太了解的領域，這使他們甚至都不敢嘗試。例如，我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走彎路也不愿對IT系統(tǒng)進行實質性的改進，如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺（ERP）或升級銷售終端管理系統(tǒng)（POS）。

　　從戰(zhàn)略角度控制成本

　　發(fā)現(xiàn)并削減多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要采取戰(zhàn)略視角，基于嚴謹的事實而非僅憑感情或直覺作出判斷。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關注那些膚淺易得的短期收益，轉而仔細分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護和強化了那些決定企業(yè)核心價值的要素。該戰(zhàn)略方法包括4個步驟（見圖1）。

　　進行成本診斷，找出研究重點 該步驟是收集有關成本的事實數據，以此為基礎對后續(xù)階段評估的重點進行假設。要做好這一點需要管理者對企業(yè)的組織和成本結構有清晰的認識。雖然內部財務報表是分析的基礎，但是這些報表并不一定能真實反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項成本細分和重新歸類。特別是當共有成本沒有被分攤到各業(yè)務部門，而只是隨意或按照已過時的財務準則分攤，或是按照不合理的企業(yè)內部價格支付時。