如何在項目中推進(jìn)矩陣式管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　隨著我國項目建設(shè)體制的不斷改革，項目管理對項目建設(shè)的項目進(jìn)度、質(zhì)量、費用的管理和控制的作用已日益體現(xiàn)出來。項目管理中非常重要的一個內(nèi)容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國際工程公司普遍采用的項目管理組織形式。工程公司或工程項目為了實現(xiàn)不同業(yè)主對項目建設(shè)及其進(jìn)度、費用和質(zhì)量等目標(biāo)的不同需求， 以相對固定的專業(yè)部室作為專業(yè)質(zhì)量、人力和設(shè)備資源的保證，臨時組織項目班子，按照項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理體制，受公司法人代表的委托，全權(quán)代表公司執(zhí)行項目合同，并同時為工程公司贏得利潤。

　　矩陣管理中項目的內(nèi)容

　　工程公司是以項目為經(jīng)營對象的企業(yè)，主要的工作內(nèi)容是專業(yè)部門建設(shè)和項目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統(tǒng)一指揮原則，造成項目人員有兩個上司：專業(yè)部門主任和項目經(jīng)理，使項目工作中的模糊性大大增強，沖突也容易發(fā)生，處理不好會帶來混亂，甚至影響項目的進(jìn)度和質(zhì)量。因此，要搞好項目的矩陣管理，必須合理確定施工專業(yè)部室和項目機(jī)構(gòu)兩方面的職責(zé)。

　　專業(yè)部門的職責(zé)及管理。典型的工程公司專業(yè)部門的設(shè)置是按照施工、物資和項目管理的功能分為幾大部分，以景鷹高速公路及北同蒲項目為例，項目部又分設(shè)施工技術(shù)、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、財務(wù)等專業(yè)部門，這些部門的主要職責(zé)是：適應(yīng)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，開發(fā)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；根據(jù)項目的人力負(fù)荷需求，有效地調(diào)動和配備專業(yè)人員；進(jìn)入項目的專業(yè)人員的工作指導(dǎo)和專業(yè)質(zhì)量的保證；專業(yè)基礎(chǔ)工作、工作手冊、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工規(guī)定、工作程序的制定；專業(yè)技術(shù)的經(jīng)驗積累和總結(jié)；各個層次專業(yè)人員的培訓(xùn)和考核；項目所需的其他保證。

 　　專業(yè)部門的管理重點是工作標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)和行政管理手段，其目標(biāo)是建立適應(yīng)項目需要的工程技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)。在項目準(zhǔn)備階段派遣合格專業(yè)負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員；在項目初期階段組織對專業(yè)方案的評審；在項目執(zhí)行過程中對專業(yè)人員工作的監(jiān)督以保證項目的質(zhì)量，對人力和設(shè)備資源的合理安排和調(diào)度，以保證項目的進(jìn)度。

　　項目機(jī)構(gòu)的職責(zé)及管理。工程項目的臨時性決定其工作周期的有限性，且往往又很緊迫。工程公司對項目的要求是在有效時間內(nèi)，在公司人力、設(shè)備、費用和其它資源的條件內(nèi)，滿足合同和業(yè)主明確或隱含的質(zhì)量要求，完成合同規(guī)定的目標(biāo)，使業(yè)主滿意，并為本公司獲取預(yù)期的效益。

　　項目的組織機(jī)構(gòu)是根據(jù)項目的要求臨時組建的，各專業(yè)負(fù)責(zé)人作為矩陣管理的交點，受部門主任和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。筆者認(rèn)為，這兩種領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容是有區(qū)別的： 后者是專業(yè)負(fù)責(zé)人在專業(yè)進(jìn)度、采用標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)質(zhì)量要滿足項目分解給本專業(yè)的有關(guān)質(zhì)量、進(jìn)度和投資等的工作要求，原則上對人無指揮權(quán)；而前者除了專業(yè)的技術(shù)方案、質(zhì)量受到部門的直接監(jiān)督和指導(dǎo)外，本人還要受到部門的調(diào)派和指使。

　　矩陣管理中項目每個人員都受雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理對項目組織基本上不是行政指揮，而是強化程序化管理，即對項目的工作范圍，業(yè)主明確和隱含的要求，各個專業(yè)的工作內(nèi)容，進(jìn)度、投資和質(zhì)量要求，接口條件傳遞，項目輸出要求，與業(yè)主和分包單位的協(xié)調(diào)，文件管理等等，均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項目有相應(yīng)的管理水平和手段，減少“人治”因素。項目在策劃階段就要編制大量的項目管理文件：根據(jù)合同和業(yè)主的各種要求明確項目的工作范圍，規(guī)定項目的執(zhí)行方式，項目進(jìn)度、費用、材料、文件和變更的控制方式，與業(yè)主和分包商的協(xié)調(diào)內(nèi)容及方式，施工文件表達(dá)方式，過程中將要涉及的各種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的確定，質(zhì)量保證和控制文件的編制，結(jié)合項目修訂的工程施工規(guī)定，滿足項目總進(jìn)度的計劃安排。隨著項目的不斷深入，還將產(chǎn)生大量的管理性文件和項目報告。

　　項目中矩陣管理的實施及作用

　　一旦項目合同簽訂，項目經(jīng)理正式組建項目班子。項目經(jīng)理一般由公司任命派出。項目經(jīng)理對內(nèi)是項目的指揮官，受公司主管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，在工作程序和方法上受項目管理部門指導(dǎo)；對外，受公司法人代表授權(quán)全面履行合同，全權(quán)負(fù)責(zé)合同執(zhí)行的一切事宜。

　　對EPC項目，典型的項目組織機(jī)構(gòu)包括：項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、計劃工程師、質(zhì)量工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料工程師，有時還配備工藝經(jīng)理和項目工程師。這些項目的主要管理人員均來自專業(yè)管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)助項目經(jīng)理對項目總體的工作范圍、建設(shè)進(jìn)度、投資費用、項目總體質(zhì)量與合同管理進(jìn)行策劃、組織實施、管理指揮和變更審查。

　　施工專業(yè)人員由施工經(jīng)理根據(jù)項目需要和工作分解（WBS）確定；施工專業(yè)負(fù)責(zé)人由相關(guān)專業(yè)部門派出，為確保技術(shù)質(zhì)量和項目管理，原則上未經(jīng)項目經(jīng)理的同意，不得中途換人。專業(yè)負(fù)責(zé)人是項目與施工部門的矩陣交點，代表本施工專業(yè)部門負(fù)責(zé)項目WBS分解定義為本專業(yè)的所有工作，包括：施工工作范圍，施工規(guī)范，施工質(zhì)量、進(jìn)度和資源的管理；負(fù)責(zé)本專業(yè)的技術(shù)方案、布置、選材、施工規(guī)定；負(fù)責(zé)專業(yè)接口條件的審查、專業(yè)之間工作的協(xié)調(diào)、本專業(yè)施工文件進(jìn)度的管理；本專業(yè)施工人員的工作安排和進(jìn)出。各專業(yè)一般人員的確定由專業(yè)負(fù)責(zé)人與所在部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。

　　施工經(jīng)理一般由公司派出，其業(yè)務(wù)受項目經(jīng)理指導(dǎo)。物資經(jīng)理由物資部門派出，其職責(zé)是：與物資部門商量確定項目物資工作所需的人員和其他資源；主要物資管理文件的編制與審查；項目全過程的物資工作；與施工部分的協(xié)調(diào)。項目控制經(jīng)理是項目控制部門與項目的矩陣交叉點，受項目控制部門的指導(dǎo)，主要是控制的技能和方法，而其工作范圍、控制的內(nèi)容和深度更多地受合同和業(yè)主要求的制約。他受雙重領(lǐng)導(dǎo)，但更多地受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。質(zhì)量工程師也類似。

　　從以上可見，項目矩陣式管理有以下特點及作用：第一，就公司內(nèi)部而言，項目的每個人員均受雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理也不例外；第二，物資經(jīng)理、施工經(jīng)理、總工、控制經(jīng)理、質(zhì)量工程師和施工專業(yè)負(fù)責(zé)人都是矩陣管理的交點，分別代表所在部門全權(quán)負(fù)責(zé)項目中相關(guān)的工作范圍。因此，項目經(jīng)理只在項目初期落實這部分人員時，與有關(guān)專業(yè)部門發(fā)生聯(lián)系；而在項目執(zhí)行過程中，原則上只與這些項目管理人員發(fā)生工作聯(lián)系。除非項目經(jīng)理認(rèn)為他們不符合要求而需撤換時才與專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生聯(lián)系；第三，作為矩陣管理交點的人員，切忌陷入具體的業(yè)務(wù)工作，其主要職責(zé)是技術(shù)方案決策、人員的組織、專業(yè)間的協(xié)調(diào)和控制，而重大的技術(shù)方案要主動報告和接受部門指導(dǎo)，做好資源的合理使用。作為項目控制和質(zhì)量人員，重點是程序、計劃、信息檢測、跟蹤監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)和分析與計劃的偏差，及時發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決的辦法和措施，當(dāng)好項目經(jīng)理在項目目標(biāo)控制和質(zhì)量保證方面的參謀。對專業(yè)工作量較少的專業(yè)，專業(yè)負(fù)責(zé)人仍然必須這樣工作，如精力和時間允許，可少安排其他施工人員，而由自己完成全部或部分施工工作；第四，作為矩陣管理交點的人員，要協(xié)調(diào)好項目與部門之間的關(guān)系，一方面做好本專業(yè)在項目進(jìn)度、費用和質(zhì)量方面的工作，使項目經(jīng)理滿意；另一方面，使本專業(yè)的工作范圍、技術(shù)要求、人力負(fù)荷需求計劃等工作清晰，便于部門領(lǐng)導(dǎo)對本項目專業(yè)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)。如果專業(yè)管理人員做不到這一點，應(yīng)被視為不合格而調(diào)換，否則，將使項目經(jīng)理或施工經(jīng)理等項目管理人員不能全身心地關(guān)注整個項目，而陷入這些不應(yīng)由他們處理而又不得不處理的專業(yè)本身的工作；第五，對項目經(jīng)理而言，矩陣管理在項目內(nèi)部的執(zhí)行范圍應(yīng)是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，項目將產(chǎn)生大量的初期管理和策劃文件、過程文件、報告文件、與業(yè)主和分包商的通訊文件等。這對項目管理人員是這樣，對專業(yè)管理人員同樣如此。

　　項目中矩陣管理中存在的問題

　　施工項目采用的以項目管理為核心、部門為基礎(chǔ)的矩陣式項目組織管理形式，既適應(yīng)各種項目服務(wù)方式的需要、解決項目運行的組織指揮、保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，又不斷提高施工項目工程化、物資和施工管理、項目控制、專利技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、分包管理等的水平和專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)，從而提高項目部及公司的綜合能力，保持其在行業(yè)中的競爭力。國內(nèi)不少施工單位已經(jīng)進(jìn)行了相應(yīng)的體制改行項目矩陣管理的模式，并取得相當(dāng)大的成績。但其管理的有效性也暴露出一些問題。主要有以下方面：

　　項目管理體制未完全形成。我國目前能開展EPC的工程公司大多由施工單位轉(zhuǎn)制而來，從傳統(tǒng)的施工體制改為符合國際慣例的體制，由單一的工程施工業(yè)務(wù)拓展到進(jìn)行項目管理和控制、提供物資和開車服務(wù)、進(jìn)行施工管理以及進(jìn)行項目前期咨詢等工程建設(shè)全過程的服務(wù)和項目總承包。一些大的施工單位實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，其中有的工程公司在國內(nèi)外都開展了一些業(yè)務(wù)。盡管項目建設(shè)全過程的服務(wù)在國外發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，但國內(nèi)由于投資主體對這方面的需求不大，這種建設(shè)市場還沒有怎么發(fā)育，工程公司這方面的業(yè)務(wù)所占比例還較小。因此，工程公司的項目管理體制建設(shè)的外部環(huán)境不完善。而且我國項目管理的工作程序很不健全，項目建設(shè)全過程的各項技術(shù)和管理工作還不完全規(guī)范。這樣對矩陣管理的高效運行，對各個專業(yè)部門如何給項目以技術(shù)和資源保證，就產(chǎn)生了較大的難度。鑒于此，工程公司或施工單位的經(jīng)營管理者要把項目管理模式對一個單位的生存與發(fā)展聯(lián)系起來，給以充分重視。必須從根本上完善項目管理的體制、程序、方法和運行的機(jī)制。

　　項目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項目經(jīng)理到施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，以及施工各專業(yè)負(fù)責(zé)人等項目的管理人員，應(yīng)既懂業(yè)務(wù)又懂管理、經(jīng)濟(jì)和法律等知識。但實際上其相當(dāng)部分是技術(shù)人員，往往在技術(shù)上是把好手，但在組織、協(xié)調(diào)、控制等能力比較欠缺，也缺乏經(jīng)濟(jì)和綜合管理能力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)， 一部分項目管理人員在獲得項目后，既不在項目初期對項目的合同和業(yè)主需求等文件進(jìn)行認(rèn)真研究，對項目的工作范圍、技術(shù)要求未進(jìn)行認(rèn)真定義，又不對項目的工作計劃、重要工藝和技術(shù)方案、采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、項目進(jìn)度安排、投資費用等進(jìn)行策劃；而是匆匆忙忙進(jìn)行項目的施工實施，進(jìn)行工藝發(fā)表和開展全面深入的工作。因此，項目執(zhí)行過程中不該出現(xiàn)的問題不斷發(fā)生，到處“起火”，使項目經(jīng)理把大量的精力和時間用于“救火”等事務(wù)性工作，或向各級領(lǐng)導(dǎo)“求救”，無法顧及或忽視了對項目總體進(jìn)度、質(zhì)量和費用的把握；使施工專業(yè)負(fù)責(zé)人把大量的精力與時間消耗在具體的施工工作上，忽視了本專業(yè)技術(shù)方案的優(yōu)化、與其它專業(yè)之間的施工接口銜接、本專業(yè)的進(jìn)度要求與資源的有效使用等。特別應(yīng)提出的是，實際工作中，我們非常重視項目經(jīng)理的管理技能，而對專業(yè)負(fù)責(zé)人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓(xùn)要求，如他們的任職條件、職責(zé)和工作程序、培訓(xùn)計劃、分級管理辦法等。多數(shù)單位對專業(yè)負(fù)責(zé)人的選用比較隨意，沒有管理辦法。筆者認(rèn)為，項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的許多問題都是由這個因素造成的。

　　部門基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理有待加強。專業(yè)部門是工程公司該專業(yè)的技術(shù)和人才庫，扎實和完善的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工規(guī)定、技術(shù)指南等基礎(chǔ)工作是專業(yè)人員工作開展和規(guī)范的基礎(chǔ)。如這些工作做得不好，將直接影響專業(yè)人員的技術(shù)技能和工作質(zhì)量，影響項目的水平、質(zhì)量和效益。筆者認(rèn)為，凡是領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理在組織項目過程中感覺實行矩陣管理浪費人力、影響施工質(zhì)量和工作進(jìn)度的，都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術(shù)基礎(chǔ)工作不系統(tǒng)；沒有建立健全的適應(yīng)工程施工相關(guān)專業(yè)的施工規(guī)定；沒有健全的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理制度；沒有項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)機(jī)制；專業(yè)人員的工作方式各行其是；施工計算依據(jù)各顯神通。

　　忽視在項目執(zhí)行過程中對項目人員的技術(shù)管理和指導(dǎo)。部門將人員派到項目以后，除了對專業(yè)的重大方案要進(jìn)行審查外，還應(yīng)負(fù)有過程中的指導(dǎo)和監(jiān)督責(zé)任。不能認(rèn)為“只要項目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”，進(jìn)而就采取不管的態(tài)度。在目前實行項目矩陣管理的單位，這是個非常普遍的問題。項目進(jìn)行工作分解后，每個專業(yè)管理人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關(guān)工作的完成情況項目經(jīng)理肯定很關(guān)注，如存在問題也會被及時發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關(guān)的工作做得好與否，比如標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的采用是否是最新版并適合這個項目、專業(yè)技術(shù)方案是否優(yōu)化、施工依據(jù)的選擇是否正確等等問題，施工經(jīng)理往往不可能也不會去管，這就必須由專業(yè)部門指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，專業(yè)人員的培養(yǎng)職責(zé)屬于部門，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項目工作過程里進(jìn)行，因此，專業(yè)人員在項目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注和考察的。當(dāng)然，這并不是指部門領(lǐng)導(dǎo)要時刻跟蹤項目。

　　人員的工作層次拉不開差距。無論是項目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個含義：一是管理工作職責(zé)要分層次，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層；二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對項目的工作職責(zé)，在項目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項目前就必須按照OBS（即組織分解結(jié)構(gòu)）明確負(fù)責(zé)哪個層次哪個方面的工作，在項目執(zhí)行過程中各負(fù)其責(zé)，作好本職工作。管理層即項目經(jīng)理，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項目人員也如此；否則結(jié)果將是項目職責(zé)不清、管理混亂和工作效率低下。

　　在工程項目建設(shè)過程中，做好項目矩陣組織管理，對理順和健全項目組織管理程序、強化專業(yè)部門的專業(yè)基礎(chǔ)和制度建設(shè)、培養(yǎng)項目管理各方面的合格人才、實現(xiàn)項目目標(biāo)并使業(yè)主滿意、提高工程公司的競爭能力等方面都具有重要意義。