綜合管理：彌合項目與愿景的差距

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    CEO所描繪的未來藍圖很少會和項目關聯(lián)起來，這使得IT部門處于兩難的境地，除非他們愿意通過企業(yè)架構理念，將工具和方法與業(yè)務轉型聯(lián)系在一起。
    企業(yè)架構專家的角色
    下列這種情況可能每個季度發(fā)生一次或一年發(fā)生兩次，有時候一年發(fā)生一次：CEO和管理團隊成員坐在桌旁談論企業(yè)的目標和方向。在這種會議上，CEO通常都有自己的愿景。比如，他會談到他想開多少家商店，或者想將自己的產(chǎn)品賣到多少個國家。
    然后他會把這個話題交給副總裁和主管們，他們會展示并介紹自己的發(fā)展型項目（Pet Project）。通常情況下，幻燈片做得最漂亮、說話音量最大的那個人的項目往往會被選中，不管這個項目是否和CEO的愿景相關。
    最后輪到IT部門了，他們坐在桌旁，思索著如何調整IT，好讓它和所有這些項目配套，以便使CEO愿景中的未來藍圖成為現(xiàn)實。
    CEO所描繪的未來藍圖很少會和項目關聯(lián)起來，這使得IT部門處于兩難的境地，除非他們愿意通過企業(yè)架構理念，將工具和方法與業(yè)務轉型聯(lián)系在一起。
    要實現(xiàn)這個目標，公司的管理層和其他領導人必須建立一系列路線圖，以明確產(chǎn)品的生命周期、新產(chǎn)品的引入等事項。
    這就決定了企業(yè)架構專家的角色。他們的角色是回到這種現(xiàn)狀，然后將它變?yōu)楝F(xiàn)實。事實上，企業(yè)架構專家描繪了未來的圖景。率先到達這個位置就是最開始遇到的挑戰(zhàn)。
    三項基本原則
    大部分企業(yè)都沒有企業(yè)架構專員，因為他們的組織架構沒有包含企業(yè)架構專員所喜歡的那種協(xié)作和溝通氛圍。重要的是，企業(yè)戰(zhàn)略完全獨立于IT，更不要說基于IT來制定了。
    相反，有前瞻性的公司則不同，他們認識到了這種斷裂。他們建立了企業(yè)項目管理辦公室或企業(yè)架構團隊，來負責企業(yè)架構和技術架構流程。
    即便如此，要徹底改造企業(yè)，這些還不夠。在傳統(tǒng)上，企業(yè)架構專家的職責包括確定未來的愿景。他們被任命創(chuàng)建一個模型，或者規(guī)定出條例或標準，好讓人們依此實現(xiàn)未來的愿景。但企業(yè)架構專家?guī)缀鹾苌倌芟駪撟龅降哪敲粗鲃尤ゴ_保成功。要完全開發(fā)他們的潛能，他們應該記住這些基本原則：
    ◆ 先研究新項目，并確保其一致性；
    ◆ 當開始維護任何項目時，都將其視為一次改變的機會；
    ◆ 積極回過頭去改變已有的項目，即使它們目前不在審查之列。
     在項目和愿景之間
    當企業(yè)架構專家們思索查看一個馬上啟動的項目意味著什么，并盡力研究它是否上線，或查看那些已經(jīng)到位的事情，決定它是否上線時，他們所做的，實際上就是讓項目走上正軌。
    他們可能會問：“這是我即將上馬的項目，這是我未來的愿景。它們兩者之間的差距在哪里？”這個差距實際上就是一個標準的管理問題。
    換句話說，“這是我希望看到的解決辦法。這是企業(yè)的一個指令。那是企業(yè)的一個指令?！爆F(xiàn)在，當企業(yè)架構專家們拿到一個新項目并著手進行時，他們可以說：“好吧，我正在忙活這兒呢，可是我又顧不上那兒。”他們需要根據(jù)企業(yè)架構來給即將開始的項目打分。
    如果有確定的企業(yè)架構，他們就不必為了做這些事情而去掌握任何已經(jīng)存在的知識。根本就不需要什么現(xiàn)狀分析圖，這就是重點。
    如果他們想要做的，就是確定不能因為開始新項目而把情況變得更壞，那么他們要做的就是將新項目和想要達到的目標相比較，他們需要通過這種標準的管理對比（standards management comparison）來做這件事。
    但是，如果他們想回頭看看已經(jīng)到位的事情，以便確定他們所做的和希望達到的愿景一致，他們就需要掌握現(xiàn)狀分析知識。但相似的問題又出現(xiàn)了：一旦他們掌握了這種知識，他們就會將現(xiàn)在的場景和想要的場景進行對比。
    好的公司將指定專人審視即將開展的項目，研究它們和愿景之間聯(lián)系的緊密程度。真正先進的公司現(xiàn)在也在回頭看，他們將企業(yè)架構視為開啟未來的鑰匙。