項目管理不能“紙上談兵”

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國內許多企業(yè)和高校都在大力推動項目管理理論的學習和應用。但IT從業(yè)人員在接受有關培訓后，很少能夠靈活自如地運用到實踐中。主要原因在于，沒能把握如何把理論轉變成可操作的實施方法。
　　第一次推動項目管理體系，我失敗了
　　我曾經在某公司任職信息服務總監(jiān)。1990年，當我順利移交民航管理局和國航的項目后，該公司某學習分部的領導希望能夠采用項目管理模式來管理國內的項目。主要原因是希望能夠有效地監(jiān)控項目的成本和交付的時間，有效地利用有限的技術資源，提升客戶的滿意度。[考試大收集]
　　對我來說，這是一個重大的挑戰(zhàn)。這是我負責管理項目十多年來，第一次正式嘗試建立和推動一套適用于國內的項目管理體系。從民航管理局和國航項目中，我對國內項目的執(zhí)行方法有了一點認識。
　　我花了一個多月的時間，去進一步分析和理解國內的項目管理方法，改正項目所采用的模板和內容，計劃如何培育技術人員走上管理的途徑。完成了方案后，方案獲得領導的認同，并且正式宣布國內的交付項目由我負責執(zhí)行后，一切有關交付的管理和技術人員，要經我分配工作，并向我匯報項目的進度。
　　接下來的兩個月是我涉足項目管理專業(yè)生涯中最困難的時間。當時，公司有關技術人員與管理人員對項目管理的意識，大多是一片空白，對管理體系更是陌生，更不要說模板的應用。從公布國內項目由我負責管理后，我把國內的主要技術主管調到北京進行項目管理培訓，讓他們學習模板的應用及體系的流程，在一個星期的培訓過程中學習理論知識，然后派回原地執(zhí)行項目的管理。
　　由于僅僅學習理論和介紹模板，而沒讓技術人員理解如何應用，最后，任何使用上的問題都來找我解決?？蛻魧椖康淖稍兌急晦D接到我身上。[考試大收集]
　　工作量的集聚讓客戶聯(lián)絡不上我，客戶開始感覺到無奈和不滿，慢慢便開始向我的領導投訴，結果，兩個月后，領導宣布重新以過去的模式交付一切項目，我的第一個項目管理體系推動便這樣結束。
　　當時，我內心對公司相當不滿，自問已經盡了一切努力，但公司并沒有全力支持體系的推動，一句話下來，便由我背上這個黑窩，于是，便轉投到另外一家公司。
　　這一次的經驗讓我深切地理解到，項目管理的推動不是一句話便可以成功，要經過一個過程；管理理論的學習只是一個基礎，必須培養(yǎng)部分人員成為有效的推動資源，幫助項目的正常運作，并且在運作過程中提供培訓。這次失敗，對我的管理能力確實有所提升，而且更明確地知道該如何在企業(yè)中推動項目管理。
　　沒有準備好便盲目推動項目管理，以致引起管理文化的變動，其后果便是混亂。技術人員和管理人員在碰到問題時不知道該如何處理，這樣就容易成為項目運營的瓶頸而導致失敗。
　　實際上，我國的項目管理教育以美國PMI項目管理知識體系為學習大綱，是經過眾多專家多年的實踐經驗組合出來的一套管理理論，如中國的“孫子”把自己的作戰(zhàn)經驗編寫成“孫子兵法”一樣，后人學習“孫子兵法”后，要能夠像“孫子”一樣把兵法的內容發(fā)揮自如，肯定會有一定的難度。沒有實戰(zhàn)經驗，就不能理解如何利用兵法上的知識來進行實踐。
　　打造一個成功的項目經理
　　從上述案例中，我們可以看到，要培育企業(yè)的項目經理，理論學習只能建立一個概念，并不能解決項目延誤等實際問題。這需要長時間的推動才能夠為企業(yè)帶來效益。
　　我們必須學會評價自己的管理需求，以便能配合及適合企業(yè)商業(yè)目標；我們需要提供項目經理軟技巧的關鍵能力，讓他們能夠更有效地應用項目管理知識體系中的理論。
　　我們需要加強IT開發(fā)過程中的弱項，使我們的項目管理方法能融入IT業(yè)務。這種方法能證實我們達到了國際標準和商業(yè)要求。
　　我們不會在一生中負責管理每一個類型、每一類的項目，而項目管理需要經驗的積淀，才能夠妥善地管理IT項目。因此，我們需要有一個平臺，讓項目管理從業(yè)人員能夠接受有關的培訓，讓每人能夠分享有關經驗及教訓，這就是我們倡導的所謂項目管理硬技巧，它便于我們理解在不同情況下如何應用理論知識。
　　企業(yè)需要按本身的商業(yè)目標，建立本身的項目管理需求，而不是模仿別人的方法或模式，需要“強化”企業(yè)本身的管理機制，“簡化”管理工作，以提升效率，最后“統(tǒng)一”企業(yè)的管理模式。
　　理論要與實踐相結合
　　目前泓森公司正與北京中國科學院研究生院、上海交通大學研究生院合作，開辟出一條新的學習路徑，以便能夠更有效地把理論和實踐相結合。具體學習內容包括：
　　一、知識體系理論學習
　　以美國項目管理學會（PMI）理論為基礎，以案例推動理論學習。
　　二、關鍵技能學習
　　以澳大利亞梅爾委員會（Mayer’’s Committee）所倡導的國際標準七大關鍵能力（Seven Key Competencies）為目標，提供IT項目管理所必須的關鍵能力，包括：
　　1. 收集、組織及分析信息。
　　2. 信息及思想的溝通、交流。
　　3. 計劃與組織活動。
　　4. 與團隊成員協(xié)作。
　　5. 使用數(shù)學概念與有關技巧。
　　6. 解決問題。
　　7. 科技及工具的使用。
　　三、軟技巧的應用
　　包括：
　　1. 當要進行談判的時候，應改采取什么態(tài)度，準備什么資料，保持哪種心態(tài)？
　　2. 當進行溝通時，哪種場合該采用哪種方法，如何建立一個高效的溝通計劃，加強本身的溝通技能？
　　3. 學習一些“頭腦風暴”信息收集技巧（Facilitation & Modulation Technique）等。
　　四、硬技巧應用及方法
　　探討內容包括：
　　1. 項目管理與軟件工程的融合。
　　2. 利用工作結構分解法 (WBS)來決定項目的里程碑，階段及步驟的建立和項目中的工作說明等。
　　五、理論與實踐的磨合
　　利用泓森公司的七步軟件開發(fā)管理體系，讓學員理解如何在企業(yè)中組合軟件開發(fā)流程和管理模式。
　　六、論證
　　讓學員參與到一些企業(yè)去實習，提高學員的實踐能力。