神州數(shù)碼組織級項目管理實踐

　　1.神州數(shù)碼組織級項目管理發(fā)展歷程

　　神州數(shù)碼IT服務（包括應用軟件和系統(tǒng)集成）的前身是老聯(lián)想集團的系統(tǒng)集成業(yè)務。自上個世紀80年代末開始從事銀行業(yè)的系統(tǒng)集成開始，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的應用軟件和系統(tǒng)集成商之一，業(yè)務范圍包括銀行、稅務、電信、政府多個行業(yè)，每年新發(fā)生50－60個較大型的項目。因此項目管理能力，已經(jīng)成為神州數(shù)碼IT服務業(yè)務的四大核心競爭力之一。

　　當組織結(jié)構較大，項目數(shù)比較多，并且導致高級管理人員不能經(jīng)常的深入了解項目發(fā)展的情況。這時項目就可能失控。因此，高級管理人員必須建立一套管理的組織結(jié)構和流程，來確保項目控制，保證達到戰(zhàn)略目標。我們將這種管理結(jié)構和流程稱作：組織級項目管理，以有別于通常所說的項目管理。

　　如同國內(nèi)的項目管理的發(fā)展一樣，在早期，神州數(shù)碼并沒有組織級項目管理的概念，當時連普通的項目管理還沒有普及。到1999年，管理層發(fā)現(xiàn)項目數(shù)量眾多，而且管理參差不齊，而往往公司的高層不清楚到底一線的項目在發(fā)生什么事情，有沒有問題、困難和風險。因此1999年，公司成立了企業(yè)級的項目管理機構，從而開始建設組織級的項目管理體系。

　　在這5年的發(fā)展當中，神州數(shù)碼組織級項目管理經(jīng)歷了幾個里程碑：

　　1、1999年，成立企業(yè)級的項目管理委員會，編撰了《項目管理規(guī)范》2、2000年，成立項目管理部3、2001年，初步建設成功項目監(jiān)控體系和軟件系統(tǒng)4、2002年，完成了項目的精確核算5、2003年，成立集團級的項目管理中心，進一步加強力量和資源投入6、2004年，進一步完善了企業(yè)的項目管理體系

　　神州數(shù)碼的組織級項目管理發(fā)展并非一帆風順，曾經(jīng)遇到過很多曲折和反復。這是和國內(nèi)IT軟件業(yè)的發(fā)展的坎坷道路相符合的，同時，組織級項目管理，即使在現(xiàn)在，也是國內(nèi)項目管理的一個前沿的問題。

　　2.神州數(shù)碼組織級項目監(jiān)管思路

　　組織級項目管理，在早期，神州數(shù)碼的一個樸素的目標就是如何“看”住那些項目。所以，項目監(jiān)管，是組織級項目管理最先發(fā)展的職能。

　　早期國內(nèi)應用軟件和系統(tǒng)集成界在做軟件集成項目的時候，是采取粗放模式。一個項目經(jīng)理帶著一班人，直奔客戶現(xiàn)場，每天加班加點編寫程序。項目如何做，是項目經(jīng)理說了算。某種意義上說，是項目經(jīng)理承包制，公司100％相信項目經(jīng)理。

　　但是隨著時間的發(fā)展，以及項目的增多，這種模式出現(xiàn)了重大的問題。因為逐漸發(fā)現(xiàn)有的項目做得很糟糕，而且公司往往都是一直到客戶投訴之后，才察覺到項目出現(xiàn)了重大問題。當公司高層開始關注項目并試圖解決項目問題的時候，已經(jīng)為時已晚。

　　這時候管理層意識到，不能簡單的依靠項目經(jīng)理來管理項目。公司必須能夠看清楚項目在如何進行，是不是有問題，這樣公司才能夠及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不至于等到項目已經(jīng)病入膏肓才大吃一驚。

　　本著這個思路，神州數(shù)碼開始逐步建設組織級項目監(jiān)管的體系，這個過程花費了兩年的時間，分5個階段進行，最終取得成功。下面簡單介紹一下思路。

　　2.1項目的初始狀態(tài)

　　早期項目的成功幾乎全部依賴于“有能力的項目經(jīng)理報告一個成功的結(jié)果”，而項目的真實情況無人知曉。當失敗項目逐漸增多，企業(yè)開始反思的時候，都有一個關鍵的認識：項目之所以失敗，是由于項目內(nèi)部出現(xiàn)問題，而更重要的是企業(yè)管理層并不知曉，所以無法及時的幫助項目組，解決諸如客戶關系問題、技術和業(yè)務問題、人力資源問題、管理問題等等這些項目組可能沒有能力解決的問題。

　　要保證項目的成功，企業(yè)首要的是能夠看清楚項目在如何進行的，如果項目是一團迷霧，如圖1所示，那么企業(yè)的能力再強，也不能保證項目的成功。用專業(yè)的詞匯來說，就是要保證“項目執(zhí)行的可視化”。

　　2.2“掐頭” “去尾”，狀態(tài)監(jiān)控