項目計劃成為項目成功概率最大的一部分

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　　看過很多的項目管理文獻(xiàn)，讓人很難相信最大化項目的成功概率的支柱只有5個—— 項目計劃、項目基準(zhǔn)、報告、變更控制、項目收尾。

　　如果一個項目經(jīng)理能做好以上四點(diǎn)，以及它們背后少量的其他工作，他就能看到項目管理實踐中的巨大成果，并提高取得成功的可能。聽起來很簡單，但是有時簡單的事實最難完成的

　　一 項目計劃

　　項目經(jīng)理不應(yīng)將這個啟動階段過于復(fù)雜化。泛普軟件從根本上講，項目計劃關(guān)注于識別項目范圍，時間，成本并將這些信息記錄成文。簡言之，就是將各方面對項目的理解記錄下來的過程

　　不應(yīng)在這一階段混入其他的活動。這一階段最糟的事莫過于項目經(jīng)理制定了一個項目計劃并開始往里面加入各種細(xì)節(jié)。項目計劃必須與項目本身的規(guī)模和復(fù)雜程度相適應(yīng)。沒有萬能的計劃模板。

　　二 項目基準(zhǔn)

　　項目基準(zhǔn)是預(yù)定的范圍，時間和成本。

　　目開始時制定，有時也會因為一些需要在后期改動。換言之，它是一種基準(zhǔn)。項目團(tuán)隊必須嚴(yán)肅對待項目基準(zhǔn)，對它的任何改動都必須按照后面所述的流程來進(jìn)行。

　　一個項目經(jīng)理可能會遇到的最難處理的問題之一，就是企業(yè)文化就是這個問題的禍根。如果這個企業(yè)的文化是一旦犯錯，人們就互相指責(zé)，那么每個人都會過份謹(jǐn)慎。沒人會認(rèn)為所作的事情已經(jīng)足夠好了，因此他們會高估實際可以完成的事。項目經(jīng)理必須有能力認(rèn)清什么時候是做到足夠好了，并能夠緊跟這個標(biāo)準(zhǔn)。

　　三 報告

　　報告需要從時間，成本，范圍角度考慮實際與基準(zhǔn)的差異，同時需要用可測量的形式來保證相關(guān)人士定期得到信息。如果報告沒有可測量性，那么經(jīng)理就得不到他們想要的信息，因為連搜集這些信息的理由都不復(fù)存在了。

　　好的報告能確保所有人都能定期收到重要信息，項目進(jìn)程管理軟件使項目經(jīng)理破除幻覺看清現(xiàn)實。大部分項目經(jīng)理不喜歡報告進(jìn)度，但他們又總是相信(或者說希望)可以神奇般地有所進(jìn)展。報告提供了一個某個時間點(diǎn)上項目經(jīng)理極其團(tuán)隊的真實進(jìn)度，而不是別人期望他們能達(dá)到的進(jìn)度。

　　四 變更控制

　　變更控制流程是為了在幫助管理干系人的關(guān)鍵期望時保證項目基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性。“控制”這個詞意味著這個流程是為了在某些時候防止一些事情的發(fā)生。但是變更控制并不需要嚴(yán)格到把項目基準(zhǔn)神圣到不可侵犯的程度，彈性是必要的。這個重要的差別誤導(dǎo)了許多從業(yè)者，對項目的成果造成了損害。

　　變更控制流程的主要目標(biāo)在于讓所有人具備一個共識，并且保證不偏離這個共識，在這個共識的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論，然后在有必要的時候重新整理期望。項目團(tuán)隊不應(yīng)把重點(diǎn)放在變更本身，而應(yīng)放在合作上。換言之，每個人都必須具備從三個主要方面審視項目的能力：成本，范圍和時間。這些是實現(xiàn)一個成功項目的必要條件。例如，當(dāng)提出一個針對時間的變更時，就很可能在其他兩個方面有相應(yīng)的調(diào)整來適應(yīng)這個變更。當(dāng)項目經(jīng)理們擁有一個更廣闊的視角時，他們就能更樂于在某些方面妥協(xié)，以使整體受益。