《赤壁》后遺癥：大片的項目管理軟肋

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1957年，一個11歲的小男孩經常在玻璃上用毛筆畫“三國”里的人物，再用手電筒透過玻璃照向墻壁，隨著光線變化，“三國”人物好像在墻上舞動，像極了一部電影。這個場景在以后的數(shù)十年內屢次被吳宇森談起。按照吳自己的說法，為拍三國已經準備了18年。因此從某種意義來說，《赤壁》無疑是一部吳宇森獻給自己的電影?！　×硪环矫妫冻啾凇肥且粓鐾顿Y方的豪賭。延遲開機，資金缺口，制片人張家振一再游說。號稱7000萬美元投資的《赤壁》成為截至目前華語電影史上最貴的電影之一。中影董事長韓三平設想的票房是6億元人民幣。導演吳宇森卻說，不是隨便丟出一個電影出去就有人喝彩。

　　興許從一開始，這就注定了是一場情感與商業(yè)的決斗。而中國電影工業(yè)若想加快發(fā)展，就必須學會在電影中貫徹“項目管理”模式。

　　吳宇森當家：一再失控的《赤壁》

　　雖然吳宇森極少公開認真分析過他由好萊塢轉道國內發(fā)展的真正原因。但是有一個事實無法回避，在《風語者》和《致命報酬》以后，他一度沉寂。兩部電影的票房都不如預料的好，在極其現(xiàn)實的好萊塢，完全以票房論成敗的準則讓吳多多少少失去了管控影片的強勢話語權。

　　但是回到國內，一切皆有可能。

　　當影迷們還在對一再延遲開機的《赤壁》議論紛紛之時，卻傳來影片裂變?yōu)樯舷聝杉南?。這種裂變在對外界的宣傳中，一度有兩種說辭，一是投資方的信心和期待，一是《赤壁》在柏林電影節(jié)頗受買家重視，前途看好。實際這些都不過是投資方放下的煙幕彈。吳宇森的妻子牛春龍道破天機，開拍之前，劇本已經多經修改越來越厚，眼看開拍時間已經一拖再拖，制片人張家振找到吳宇森要求刪掉三江口戰(zhàn)役的戲，吳眼睛一瞪。要張再去找錢。張當時已經接到中影的最后通牒，片子必須在奧運開幕前公映。因此急得住了院，最后想到一個辦法，只有分兩集拍攝，重新融資。

　　或許從一開始，就給《赤壁》的事故頻發(fā)埋下伏筆。另外一項重大挑戰(zhàn)來自演員陣容，梁朝偉和周潤發(fā)的相繼辭演超乎吳的設想（梁朝偉后來又回歸劇組）。他本以為憑與二人的交情完全不成問題。沒想到最大的問題偏偏出在交情最深的周潤發(fā)身上。對于這種設計的破滅，牛春龍用“天真”形容丈夫，天真地以為感情比條約更有約束力。

　　相比融資和演員的辭演，電影開機后遇到的一系列困難算是小巫見大巫。曾經有好事者統(tǒng)計過《赤壁》的事件門，從開始拍攝的每一個月幾乎都會出事。甚至到原定的殺青日期，拍攝還沒有結束。吳宇森不得不自掏100萬美元“補貼家用”。這種自掏腰包的事情，吳宇森也并非第一次干，拍《風語者》時，有一場戲公司不同意拍，吳很堅持，于是每天自掏腰包40多萬美元。

　　一本國內資深的影迷雜志記者在前期探班后曾經感嘆，“在戲份安排上慣常感情用事的吳宇森，面對如此良辰美景怎能錯過，遂為林志玲飾演的小喬又加了一場情感大戲”?？梢韵胂?，每一次如此的感情用事和臨時加戲，投資方和制片人都會暗地抖三抖。

　　對照好萊塢：項目管理誰操刀

　　拍《赤壁》中間吳宇森曾經用心情惡劣來形容自己，此時他有些懷念好萊塢的好。

　　“好萊塢是這樣，大家通過這個劇本，所有預算、進度都根據(jù)劇本，說1000萬美元就是1000萬美元，有時頂多超100多萬美元。他們派會計來監(jiān)控，大家都簽了協(xié)議書，導演、制片人，好萊塢的每個部門都很專業(yè)化?！钡窃趪鴥扰拇笃瑢а莞嗟臋嗬馕吨俑嗟男?。

　　實際在電影的拍攝過程中，導演與制片人的權利平衡和操控管理一直相當微妙。歷來以市場為先的好萊塢有自己獨特的工業(yè)化流程。有這樣一個假設，派拉蒙公司若認為2009年的圣誕檔期功夫片會走俏而決定拍攝一部這樣的電影，事先一定是經過嚴密的調查和頭腦風暴。決定出資比例后，派拉蒙會同時派出一位資深的管理者做制片人對整個項目實施管理。從某種意義上講，整個項目的操作更像是一個公司。和所有的企業(yè)一樣，CEO和董事長是良好的合作關系，董事長把握戰(zhàn)略方向，CEO負責創(chuàng)造性的執(zhí)行。

　　電影正式開拍后，制片人和導演的關系也如此。作為分工不同的兩人，導演在藝術創(chuàng)作上盡量發(fā)揮自己的能量，而制片人則從實際的資金支出、拍攝進度以及人員管理等方面為導演提供盡可能的幫助。制片人不是一個人在戰(zhàn)斗，他的背后有一個龐大的工作團隊，越是大制作的電影，制片人的團隊構成越是完善。你可以看到有執(zhí)照的會計師、律師，負責報稅的工作人員等等。他們和制片人一起從流程和資金上對導演進行約束，從而將其生產的電影這一產品控制在目標時間內。

　　盡管在國內，影視界一直宣稱要向好萊塢偷師學藝。實際卻是按照國情來，大牌的導演往往具有很強勢的話語權。業(yè)內的操作模式正好與好萊塢背道而馳，導演有了一個好劇本，甚至想好了演員陣容和怎么拍，然后再去找一個能量強大的制片人去游說融資。制片人肯掏錢從一開始很可能就是沖著導演去的。而制片人和導演往往就是朋友關系，互相的監(jiān)督牽制能力大打折扣，真正懂電影懂市場的投資方在國內還是少數(shù)。于是投資方經常有被忽悠和投資打水漂的擔心。

　　回到好萊塢，即使工業(yè)化產品一再被藝術派詬病。票房卻是制勝真理。能否在短時間內密集型地投入大量人力、物力和財力，能否對這些投入實施強有力的協(xié)調、管理和控制，成了電影產品能否成功的決定性因素。

　　續(xù)集隱憂：千方百計逃離“爛尾片”

　　好萊塢的所有電影卻都是按照項目管理的程序生產出來的。斯皮爾伯格的制片人就是研究項目管理出身。簡單地說項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。

　　“拍電影即是一個項目管理的過程，制片人就是一個項目經理。”香港知名導演張堅庭這樣定義電影制作的項目管理。他認為如果能夠在中國的影視圈貫徹這種“項目管理”的模式，也會加快中國電影工業(yè)化的進程。
好萊塢那種嚴格按照生產型企業(yè)所進行的項目管理制，既生產出一大批優(yōu)質電影，也嚇走了一些導演。和所有的項目管理手冊一樣，好萊塢生產電影時的項目管理書少則幾十頁，多則數(shù)百上千頁，細致到一個刀具凳子的預算范圍。

　　一些華人導演可能就是被這種過于詳細的條條框框所嚇走。最先跑回來的是徐克，成龍在分析兩地工作方法不同時就談到被束縛，雖然美國人以追求個性、崇尚自由著稱，但在好萊塢拍片現(xiàn)場，一切都得按定義好的流程、工作進度表來執(zhí)行。

　　關鍵的問題在于，導演們回流后，常常忘記科學的管理和商業(yè)的理性思考。一路跌跌撞撞走來的《赤壁》，神奇地分解成上下集，已經引起“爛尾片”的隱憂。

　　好萊塢最出色的續(xù)集產品《星戰(zhàn)》的操作思路就是把電影當做系統(tǒng)項目做營銷。不僅在每一部推出時牢牢鎖定觀眾群，更注意通過電影經營星戰(zhàn)文化，制片人深知星戰(zhàn)文化會對觀眾起到一個長期的培養(yǎng)，所以，《星戰(zhàn)前傳Ⅲ》實際上在兩三年前就開始培養(yǎng)觀眾了。而觀眾又反過來對星戰(zhàn)的延伸產品起到影響，這種影響再反饋到招商方面，形成非常順利的滾動效應。

　　當然票房和藝術雙豐收是導演和投資方最愿意看到的結局。不過這注定是一個商業(yè)悖論。目前中國影視業(yè)的現(xiàn)狀是制片人正在學習變得越來越強勢，導演們也開始意識到項目管理的必要性。但最讓人矚目的《赤壁》已然在風口上，盡管我們多么希望吳宇森可以像當年《英雄本色》中的小馬哥一樣，豪氣萬千地挺到最后，“我就是神，能夠把握自己的命運，就是神！”