項(xiàng)目規(guī)模估算在制訂項(xiàng)目計(jì)劃中的作用

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目前，各個項(xiàng)目在制訂項(xiàng)目計(jì)劃的過程中，總體處于這樣一種狀態(tài)：項(xiàng)目啟動后，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)他說能得到的資源，根據(jù)初步分解后的任務(wù)，逐一指派任務(wù)，并按照與客戶約定的日程制訂各個任務(wù)的工期。這樣造成一個錯覺，所有任務(wù)是以工期為導(dǎo)向，在項(xiàng)目中有多少資源就分配多少資源。至于各個資源的使用情況，各模塊的實(shí)際工作量估算，并沒有在計(jì)劃中間體現(xiàn)。這樣，一份項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（MPP）就成為了一份簡單的任務(wù)－資源－開始完成時間的清單。 
　　在項(xiàng)目資源得到足夠保障，項(xiàng)目計(jì)劃沒有太大變更的情況下，按照上述既定的MPP實(shí)施，不會產(chǎn)生太大的矛盾。但是，當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃由于某種原因產(chǎn)生比較大的變更時，尤其是這種變更引發(fā)人力資源缺口危機(jī)時，就產(chǎn)生問題了：人力資源缺口在哪里？組內(nèi)現(xiàn)有資源使用情況如何？如何在未有外部支援的情況下組內(nèi)消除這些資源危機(jī)？
　　先來看案例一：某項(xiàng)目A由于客戶新確認(rèn)一個需求，而此需求事先尚未列入此前的項(xiàng)目計(jì)劃MPP中，由此產(chǎn)生資源危機(jī)。上級承諾給予項(xiàng)目組中途加入三位開發(fā)人員，但是，從目前情況看，開發(fā)人員按時到位的可能性不大。在此情況下，如何給予主管更有說服力的申請?jiān)黾淤Y源的理由呢？在承諾的資源不能按時到位時如何組內(nèi)消除這種風(fēng)險(xiǎn)呢？項(xiàng)目經(jīng)理開始反思自己的計(jì)劃制訂過程，基于工期的任務(wù)分配而不是基于工作量的資源調(diào)配是造成這種情況的原因。
　　項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)整了策略，決定先從任務(wù)規(guī)模估算入手。一方面，把項(xiàng)目計(jì)劃（MPP）中的任務(wù)列表打印出來，召集相關(guān)模塊負(fù)責(zé)人估算目前MPP中羅列的任務(wù)的規(guī)模（工時）。然后，固定工期調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃（MPP）。這樣，哪些人任務(wù)過載，哪些人任務(wù)尚未飽和，從人工作量投入的報(bào)表中直接體現(xiàn)出來了。另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理利用員工的周工作計(jì)劃，在其中加入一周成員各任務(wù)工作量估計(jì)，這樣當(dāng)期與實(shí)際工作量就有一個對照，便于項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)整整個項(xiàng)目的MPP。
　　這樣，項(xiàng)目經(jīng)理在外加資源不能到位的情況下，根據(jù)現(xiàn)有資源的實(shí)際使用情況，合理調(diào)配，在項(xiàng)目組內(nèi)部消化資源短缺風(fēng)險(xiǎn)。
　　案例啟示：在制訂項(xiàng)目計(jì)劃前，先進(jìn)行合理的任務(wù)分解，并對各分解的任務(wù)進(jìn)行工作量估計(jì)（對應(yīng)“CMM體系實(shí)施方案”的《項(xiàng)目估算報(bào)告》）。然后，根據(jù)項(xiàng)目組申請到的資源，先在Project中錄入任務(wù)和工時（即此前估算的該任務(wù)的工作量）。在給任務(wù)分配資源時先選擇“固定工時”，然后加入“資源名稱”，最后選擇項(xiàng)目起始時間。Project會自動根據(jù)“工時＝工期×（資源A的投入百分比＋資源B的投入百分比＋….）×8小時”的對應(yīng)關(guān)系，自動算出每個人在該任務(wù)的投入比例。
　　同時，周計(jì)劃中的工作量估算為驗(yàn)證項(xiàng)目開始時作的估算準(zhǔn)確性及實(shí)時修訂計(jì)劃提供了參考。