工程監(jiān)理與工程項目管理的異同及協(xié)調(diào)

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自從我國建設(shè)領(lǐng)域進(jìn)行改革后，我國的建設(shè)監(jiān)理制度經(jīng)歷了試點、發(fā)展和全面推行三個階段，取得了較好的社會和經(jīng)濟效益。2004年11月16日，國家建設(shè)部印發(fā)《建設(shè)工程項目試行辦法》，標(biāo)志著項目管理制度的出現(xiàn)。兩套制度的管理對象相同、性質(zhì)相似，在實踐中如何融合？
　　 一、工程監(jiān)理和項目管理的比較
　　 1.相似點
　　 （1）范圍。項目管理的首要任務(wù)是確定并控制包含在項目范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，并對其它項目管理過程進(jìn)行指導(dǎo)。工程項目管理工作內(nèi)容與范圍是在決策、設(shè)計、施工招標(biāo)和施工等階段進(jìn)行“三控二管理一協(xié)調(diào)”，這與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的，只是現(xiàn)階段我國工程監(jiān)理側(cè)重于施工階段。
　?。?）時間。時間管理也經(jīng)常被稱為進(jìn)度管理，它是控制項目時間的關(guān)鍵一環(huán)。與此同時，時間管理應(yīng)通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。項目管理的進(jìn)度管理與工程監(jiān)理在項目進(jìn)度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。
　　 （3）成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步進(jìn)行:制定資源計劃、成本估計、成本預(yù)算、成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進(jìn)行比較，再結(jié)合項目進(jìn)度進(jìn)行調(diào)控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。
　　 （4）質(zhì)量。在工程建設(shè)監(jiān)理過程中，質(zhì)量控制是監(jiān)理工程師最為重視的一個方面，一般都是從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出，其基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000和ISOI0o06質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的。
　　2.不同點
　?。?）現(xiàn)階段工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調(diào)全過程都可以介人項目。
　　（2）工程監(jiān)理的工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進(jìn)度控制為主，投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進(jìn)行;項目管理則涉及業(yè)主項目管理的所有方面，即投資、質(zhì)量、進(jìn)度控制。
　　（3）與業(yè)主關(guān)系的定位不同，監(jiān)理單位與項目法人是委托關(guān)系，監(jiān)理單位是公正的第三方;而項目管理則完全代表業(yè)主利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。
　　 二、兩種建設(shè)管理模式融合面臨的問題和對策
　　 由于我國推行工程監(jiān)理制度由來已久，無論從市場需求還是自身發(fā)展來看，項目管理制度的興起不應(yīng)以取代監(jiān)理制度為前提，而是應(yīng)努力實現(xiàn)監(jiān)理制度與項目管理的融合，進(jìn)而完成由工程監(jiān)理制度向項目管理制度的過渡。
　　近20年的監(jiān)理制度的改革實踐為創(chuàng)建項目管理公司打下了堅實基礎(chǔ)；同時我國條件較好的咨詢、設(shè)計、施工和監(jiān)理企業(yè)都希望能夠全面地參與工程項目的管理，以達(dá)到項目管理的最優(yōu)狀態(tài).我國政府對創(chuàng)建項目管理公司也給予了大力的支持和指導(dǎo)。另外相關(guān)的行業(yè)協(xié)會和高等院校對項目管理公司的研究和推廣，為我國現(xiàn)有企業(yè)培育和改造為項目管理公司莫定了較好的理論基礎(chǔ)和社會環(huán)境。這些都為二者將來良好的融合打下了基礎(chǔ)。
　　既然是兩種制度的融合，那么就勢必會產(chǎn)生一些問題。