企業(yè)解決方案項目管理的組織機構及職責

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軟件開發(fā)的過程包括：用戶需求分析、系統概要設計、系統詳細設計、編碼、測試等環(huán)節(jié)。但是對于一個企業(yè)解決方案而言在軟件開發(fā)的每一個過程中由于項目組人員的復雜性可能會存在著較為復雜的情況。在本文中企業(yè)解決方案是指業(yè)務部門提出了對系統的需求，通過招投標選擇了一個或多個開發(fā)商，參與項目的人員包括業(yè)務部門、企業(yè)IT部門、開發(fā)商和最終用戶。此外，在這里也對企業(yè)的類型限定為功能型的組織架構，對于項目型組織架構的企業(yè)存在的問題可能相對較少一些。 
　　在第一部分將介紹目前許多軟件項目大多使用的組織架構及其職責，指出其不足之處，然后說明該種組織機構的實質是什么。第二部分將給出作者認為較好的組織機構，并對其職責進行了較為詳細地描述。 
　　在本文中基于如下的企業(yè)解決方案為例進行展開：A企業(yè)的采購部門提出了建立B2B電子商務的需求，經過和IT部門合作選擇了B和C兩家開發(fā)商，其中B開發(fā)商負責B2B網站的開發(fā)，C開發(fā)商負責數據分析和報表的開發(fā)。參加需求調研和參與測試的供應商包括D、E和F。 
　　1 功能型的組織架構 
　　對于功能型組織架構的企業(yè)而言，對于前言中提出的B2B項目的組織架構一般而言。這種組織機構的特點是按照企業(yè)的組織架構組成了企業(yè)解決方案的組織架構，其最上層--也就是項目經理的角色--是企業(yè)的較高級別的管理人員。在接下來的一層分別是業(yè)務部門和IT部門的管理人員。由于供應商是經常和業(yè)務部門進行溝通的，因此將供應商的相關人員安排在業(yè)務部門負責人的下面，而一般開發(fā)商和IT部門有較多的溝通，因此將開發(fā)商放在IT負責任的下面。 
　　這種組織機構存在著以下的不足： 
　　1） 項目經理應該對整個項目的成功負責，但是考慮到企業(yè)的高層管理人員其他相關工作已經非常滿，因此很難有時間來承擔起項目經理的角色。
　　2） 由于第一個先天的缺陷，導致了整個項目的決策會較為緩慢。比如當業(yè)務部門和IT部門產生矛盾時，由于較高級別管理人員可能沒有時間來了解矛盾細節(jié)而導致業(yè)務部門和IT部門會就某些事情爭執(zhí)不下，很難達成統一的認識，導致項目的拖延。比如，就項目范圍而言，可能在需求分析階段會有不一致的地方。 
　　3） 當開發(fā)商和業(yè)務部門產生了矛盾的時候--比如對需求的完成程度--解決這些問題也會較為拖延。由于問題最終需要一層一層地匯總到IT部門負責人和業(yè)務部門負責人這里進行解決。 
　　4） 開發(fā)商A和開發(fā)商B產生矛盾分歧的時候解決問題也存在著困難，因為A和B都在為自己爭取最大的利益，當產生矛盾時，雙方會產生相互推委的現象。
　　5） 由于業(yè)務部門負責人和IT部門負責人可能也有許多其它工作，因此實際上變成了業(yè)務部門實施人員和IT部門實施人員來推進項目管理。由于其所處于項目的較低層，因此處理問題的能力有限。
　　總結為一句話，這種組織機構可能產生的后果就是在項目組織的職責不明確，決策緩慢，項目拖延等問題。 
　　2 改善的組織架構
　　針對于功能組織架構存在的問題點，下面將論述作者認為較好的組織架構。首先考慮到企業(yè)較高管理層人員的時間關系，因此不適合將他們放在項目經理的位置上，而是將高管人員置于評價者和支持者的位置。在上一部分談到了業(yè)務部門和IT部門可能會存在著爭執(zhí)，如何解決這個矛盾，結合第一個問題點的解決，就是將業(yè)務部門和IT部門的相關負責人共同組成雙人的項目經理，這里對兩個項目經理的要求是業(yè)務負責人要較為精通業(yè)務但是也要具有IT的相關知識，IT負責人要熟悉IT，了解IT項目的特性并且熟悉IT項目管理和業(yè)務流程，他們也需要有充足的時間花在項目上，此外一個較高的要求是他們必須有較強的溝通能力。這樣就形成了高管進行評價和支持，業(yè)務和IT相關負責人來具體管理項目的項目決策、支持和管理層。項目經理主要進行項目的范圍管理、時間管理、質量管理和溝通管理。尤其值得一提的是項目的需求變更必須由項目經理牢牢把握，因為許多企業(yè)項目不能按時、按質完成的主要原因是需求變更無法有效控制，而設置業(yè)務和IT人員作為項目經理的設置方式可以有效地避免存在以上的問題。