互聯(lián)網(wǎng)揭示的創(chuàng)新三原則

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“互聯(lián)網(wǎng)思維”是一個中國特有的詞語。如果在硅谷你把這個詞直譯成英語，人們并不清楚你具體指什么。在那個語言體系里，和中國的“互聯(lián)網(wǎng)思維”最接近是“設計思維”以及精益創(chuàng)業(yè)中的一些理念。

這個詞是由中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的勝利催生的。如果說中國有哪一個行業(yè)率先擺脫了“山寨”的陰影，我認為一定是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。中國的互聯(lián)網(wǎng)在早期屬于典型的快速跟隨者，同時也是快速學習者，他們在學習產(chǎn)品的同時迅速地吸收了硅谷的產(chǎn)品和企業(yè)理念。一開始是形，后來就有了神，再后來就不需要再抄襲硅谷的產(chǎn)品了，因為本土開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品比硅谷的對等物更熨帖中國用戶的文化心理和使用習慣。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成了為數(shù)不多的能完勝洋貨的“國貨”。

從成功者身上尋找規(guī)律是必然的。本文則希望從“思維”轉到“行為”，總結一下互聯(lián)網(wǎng)向其他行業(yè)所揭示的創(chuàng)新行動原則。這些行為在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中十分尋常，但在許多傳統(tǒng)企業(yè)身上哪怕要試行其中的一條都可能構成巨大的挑戰(zhàn)。

原則一：產(chǎn)品不是終極結果，而是探索市場的工具

互聯(lián)網(wǎng)的第一生存法則是比別人學得快。在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有任何產(chǎn)品或服務可以一勞永逸一步到位地滿足需求不被淘汰。在這個時代，消費者趣味和喜好的變化速度近乎無情，熱點和潮流的轉向幾乎無法預測。所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都不是完美主義者，它們總是先搶著推出迎合熱點并針對核心需求的產(chǎn)品，一開始可能質量并不高，但之后可以不斷地修補漏洞升級版本。

反觀傳統(tǒng)行業(yè)呢，是不是還有許多領導者錯誤地解讀了喬布斯，然后在“追求極致”的黑屋子里秘密開發(fā)心目中的重磅武器，就等它完美了再投放市場？那已經(jīng)是屬于上個世紀的瀑布型開發(fā)思路。所謂“瀑布”就是覆水難收的代名詞，已經(jīng)投入了那么多研發(fā)費用，結果卻發(fā)現(xiàn)市場早已發(fā)生了變化。

在這一點上“雷布斯”的小米手機樹立了一個好榜樣。幾年來一波又一波的限量版并不僅僅是饑餓營銷手段，而是用經(jīng)過成本測算的“最小可行性產(chǎn)品”（minimum viable product）來進行市場探索和開發(fā)。沒有任何一款是終極產(chǎn)品，只要小米還在創(chuàng)新的路上。就像谷歌眼鏡也不是最終產(chǎn)品，而是一個探索可穿戴設備市場的工具。所以產(chǎn)品充其量是個階段性成果，它更重要的意義是要化身為你探索市場的利器。

原則二：放下傲慢與偏見，正視用戶的真實需求

企業(yè)領導者最大的誤區(qū)就是憑經(jīng)驗認為自己知道顧客需要什么。在互聯(lián)網(wǎng)徹底改變人們的生活之前，有許多企業(yè)十分不愿意改變自己的產(chǎn)品或服務流程。原因一方面是瀑布式的開發(fā)方式讓他們難以掉頭，另一方面這是他們自滿地認為顧客不會提出更多要求。

然而互聯(lián)網(wǎng)一次次打破了這些偏見，一次次地釋放出消費者對更方便更省錢更個性的無限度需求。從零售到金融，在每個行業(yè)中只要你還對用戶體驗視而不見，就等著把江山拱手讓給電商。這強迫管理者重新審視自己對用戶的認知。騰訊占據(jù)了那么大的主流市場，但馬化騰也在說：“我越來越看不懂年輕人的喜好，這是最大的擔憂”。

滿足需求本質上是把握特定文化中的審美和人性，這將是對管理者們無時不刻存在的要求。第一步就是放下身段。樂視影業(yè)的CEO張昭對辦公室布置有這么一個要求：不允許張貼樂視自己的產(chǎn)品海報，而必須是觀眾看樂視電影的照片。這個象征性做法想要傳達的意思就是：去掉產(chǎn)品的本位主義，時刻提醒自己與用戶的關系。

原則三：永遠不能停止探索未知的業(yè)務領域

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)都需要時刻準備著顛覆或者被顛覆。而且就如《創(chuàng)新者的窘境》所一再論述的，危機總是在被忽略的角落爆發(fā)。傳統(tǒng)巨頭仿佛只在一夜之間大廈將傾再也不是危言聳聽的故事?？死锼闺瓰檫@個窘境開出了藥方：無論一個企業(yè)當前的核心業(yè)務看上去有多美，都不能滿足于此而不去探索新的業(yè)務領域。為了不把雞蛋全部放在一個籃子里，企業(yè)需要像投資者建立一個投資組合一樣建立自己的“創(chuàng)新探索組合”。

值得傳統(tǒng)企業(yè)學習的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有非常開放的心態(tài)來平衡布局。許多日后非常成功的產(chǎn)品最早只是業(yè)務的一個邊緣分支，比如微信。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從一誕生就明白市場的高度不可預測性，所以他們從不排斥多種業(yè)務的平行探索。許多傳統(tǒng)企業(yè)推崇“專注”，害怕“平行”會分散資源。在戰(zhàn)略目標上專注聚焦是好的，但在業(yè)務層面上過于專注難免會對競爭格局的變化反應遲滯。所以馬化騰還總結過一句話說“企業(yè)要給自己多一個準備”。不僅僅是設立新的項目或部門去做探索業(yè)務，有時候甚至是做和核心業(yè)務相矛盾的事，因為即便你不做，也一定有別人會做。

當然高明的領導者不會讓探索陷入自由主義的混亂狀態(tài)。他們更像創(chuàng)新探照燈，在幽暗未知的領域中為團隊投射出方向和邊界。這就是創(chuàng)新戰(zhàn)略的問題了。