用“未來(lái)5年的視角”設(shè)計(jì)產(chǎn)品

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  泰達(dá)在開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)任何產(chǎn)品或套裝設(shè)計(jì)時(shí)，從一開(kāi)始就是抱持著“領(lǐng)先別人5年”的思維，絕對(duì)不做別人可以快速跟上的東西，因?yàn)?ldquo;如果勝過(guò)別人的差距只有一點(diǎn)，就贏不下市場(chǎng)”。

  ■ 謝深彥

  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須做到往前看5年、10年，甚至50年。泰達(dá)在開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)任何產(chǎn)品或套裝設(shè)計(jì)時(shí)，從一開(kāi)始就是抱持著“領(lǐng)先別人5年”的思維，絕對(duì)不做別人可以快速跟上的東西，因?yàn)?ldquo;如果勝過(guò)別人的差距只有一點(diǎn)，就贏不下市場(chǎng)”。

  大企業(yè)在采購(gòu)電源管理產(chǎn)品時(shí)，通常不但要看到短期效果，更要求長(zhǎng)期運(yùn)作穩(wěn)定。尤其像車(chē)用產(chǎn)品，安全需求性高，完全不容許瑕疵與失誤，光是前期試做、驗(yàn)證、調(diào)整，可能就會(huì)花上5年時(shí)間，如果沒(méi)有超前的眼光，等到好不容易通過(guò)繁復(fù)驗(yàn)證，產(chǎn)品都已經(jīng)落后市場(chǎng)了，那還談什么競(jìng)爭(zhēng)力？

  因此，以“未來(lái)2年”和“未來(lái)5年”的角度所設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品，盡管兩者之間的差異可能只是一個(gè)60分，一個(gè)61分，但是看在客戶(hù)眼里，這1分的差異拉大到長(zhǎng)期來(lái)看，就是未來(lái)決勝負(fù)的關(guān)鍵。

  此外，泰達(dá)每年會(huì)召開(kāi)年度策略會(huì)議，各地主管除了要了解公司年度策略，也要負(fù)責(zé)提出年度目標(biāo)。借由這個(gè)場(chǎng)合，可以從歐美日等一級(jí)市場(chǎng)主管身上，看見(jiàn)最新趨勢(shì)；從開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的員工身上，看見(jiàn)市場(chǎng)需求缺口所在；更重要的，看別人怎么設(shè)定自身部門(mén)的5年目標(biāo)，就能從中反思自己可以怎么做。

  這種集團(tuán)內(nèi)部交流的做法，讓泰達(dá)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新上，能走得比同業(yè)更快更遠(yuǎn)。