淺談項(xiàng)目型組織的天津OA信息化

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項(xiàng)目型組織是指那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過(guò)項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。包括企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的部門、政府或其它機(jī)構(gòu)。在這里所謂的項(xiàng)目型組織，不同于我們?nèi)粘Ｋf(shuō)的項(xiàng)目部，它是指一種專門的組織結(jié)構(gòu)。

彼得·F·德魯克在1988年1/2月號(hào)的哈佛《商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的《新型組織的出現(xiàn)》，前瞻性的提出了信息型組織的概念，其理論的基礎(chǔ)在于信息化技術(shù)的發(fā)展，可以使得企業(yè)的上下級(jí)溝通更加直接而且順暢，自然也就不需要那么多的管理人員了。德魯克在描述這種新型組織的時(shí)候，使用的說(shuō)明原型是醫(yī)院和交響樂(lè)團(tuán)。

醫(yī)院的組織架構(gòu)為中的管理單元是醫(yī)療?？坪妥o(hù)理?？?，每個(gè)?？频亩加幸粋€(gè)主任，身兼?？曝?fù)責(zé)人和專家的角色，從管理上直接向院高層直接負(fù)責(zé)，并同時(shí)兼顧與其它科室的業(yè)務(wù)配合，業(yè)務(wù)上則自行處理本專科的業(yè)務(wù)。響樂(lè)團(tuán)有不同的樂(lè)器演奏家，每個(gè)人就是一個(gè)獨(dú)立的管理單元，管理上直接向總指揮負(fù)責(zé)，并同時(shí)兼顧與其它樂(lè)手的配合，演奏業(yè)務(wù)則自己向自己負(fù)責(zé)。

這兩種組織形式的同時(shí)存在的一些特點(diǎn)是：每個(gè)管理單元的負(fù)責(zé)人都是專家(科室主任是?？茖＜?，樂(lè)手是樂(lè)器演奏專家)，各個(gè)管理單元都有自己的共同而且簡(jiǎn)單的管理目標(biāo)(科室的目標(biāo)是治病救人，交響樂(lè)團(tuán)的目標(biāo)是樂(lè)譜)。

　　繼續(xù)往下分析，每個(gè)管理單元實(shí)際上還擔(dān)任了另一個(gè)角色：信息責(zé)任者。提供給他人必要的信息和從他人提供必要的信息。這就是信息組織里面所暗含的在自我調(diào)節(jié)中實(shí)現(xiàn)的自我管理。

　　這種新型組織能夠維持的一個(gè)原因是，管理單元的成員的發(fā)展前景就在管理單元本身。樂(lè)手只能成為資深樂(lè)手(雖然有極少的人從拉小提琴變成吹小號(hào))，專科醫(yī)生只能成為資深?？漆t(yī)生(外科醫(yī)生向內(nèi)科醫(yī)生轉(zhuǎn)換的難度也是很大的)。在這種組織機(jī)構(gòu)，技術(shù)和資歷是晉升的通道，而不是傳統(tǒng)行業(yè)的技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)變是晉升的途徑，因?yàn)檫@種組織，中間管理層幾乎沒(méi)有。

　　分析了這種新型組織的特點(diǎn)后，我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上符合各種特性要求的基本上有：會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司、市場(chǎng)研究公司、廣告營(yíng)銷公司等，他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是業(yè)務(wù)主要是以項(xiàng)目型為導(dǎo)向的。項(xiàng)目型組織的管理特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

　　1.業(yè)務(wù)以項(xiàng)目為導(dǎo)向;

　　2.業(yè)務(wù)有效運(yùn)作的依賴于：客戶、項(xiàng)目、工作流的協(xié)同，在業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程有效沉淀知識(shí);

　　3.組織的核心資源是人，尤其指有經(jīng)驗(yàn)的專家，公司的架構(gòu)有些是專家加盟型的合伙人架構(gòu);

　　4.組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于項(xiàng)目過(guò)程知識(shí)及知識(shí)的有效復(fù)用;

　　5.組織的發(fā)展瓶頸在于有效利用專家資源并將其掌握的隱性知識(shí)顯性化和有效推廣，讓專家的個(gè)人知識(shí)成為組織知識(shí)。

　　項(xiàng)目型組織由于自身的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)的關(guān)注點(diǎn)主要在于客戶管理、項(xiàng)目過(guò)程管理及成本管理。傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理，更加關(guān)注于客戶資料的收集、客戶聯(lián)系人的溝通以及來(lái)往的文件，對(duì)于個(gè)體的客戶跟進(jìn)是有效的，但對(duì)于復(fù)雜型的大客戶銷售，則無(wú)法體現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)的資深銷售員在銷售過(guò)程的思想。

針對(duì)客戶進(jìn)行分類管理，不同級(jí)別的客戶關(guān)注度以及資料維護(hù)的詳細(xì)顆粒度是不同的。對(duì)于復(fù)雜型的銷售我們建議采用項(xiàng)目管理模式，然后對(duì)不同類型的客戶設(shè)立不同的項(xiàng)目管理模板，建立銷售標(biāo)準(zhǔn)化工具箱。根據(jù)劃分的項(xiàng)目管理模板，將客戶跟進(jìn)的過(guò)程劃分不同階段，進(jìn)而細(xì)分項(xiàng)目階段的子任務(wù)，執(zhí)行子任務(wù)需要提交的文檔以及工作流等。

咨詢行業(yè)里面有句行話：不要重復(fù)發(fā)明輪子。項(xiàng)目間的經(jīng)驗(yàn)的有效傳遞尤其是項(xiàng)目型組織降低運(yùn)作成本的有效方法。但項(xiàng)目知識(shí)如有有效的獲取并加以有目的性的傳播?

足球隊(duì)為例子，每個(gè)球員都有自己的專長(zhǎng)，有人射門準(zhǔn)確率高，有人奔跑速度快，善于助攻，有人的優(yōu)勢(shì)在于攔截，但是這些技能或知識(shí)都是作為個(gè)體存在的，并不能形成合力。只有在練的指引下，經(jīng)常在一起鍛煉，不斷的磨合，在無(wú)數(shù)次的內(nèi)部對(duì)抗和外部對(duì)抗賽后，培養(yǎng)起來(lái)的默契，進(jìn)攻的時(shí)候需要什么配合，防守的時(shí)候什么陣型比較適合，什么手勢(shì)代表需要配合長(zhǎng)傳沖吊，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能真正的形成集體知識(shí)。這種類似的組織形態(tài)還存在于社團(tuán)中，有著共同的目標(biāo)，規(guī)范制度來(lái)對(duì)行為進(jìn)行約束，有著本社團(tuán)約定俗成的共同語(yǔ)言。

這種教練團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理的核心，在于整合各種資源的能力。資源的定義不僅僅在各種硬件，更重要的是在于各種知識(shí)管理系統(tǒng)方面的資源，還有就是具備這種整合的組織權(quán)限保障。

進(jìn)行一次成功的項(xiàng)目管理，不是簡(jiǎn)單的把項(xiàng)目組成員的專長(zhǎng)都發(fā)揮出來(lái)就可以了，把每項(xiàng)專長(zhǎng)都加以綜合，才能夠達(dá)致真正的效果，這種知識(shí)我們暫且稱為“組織知識(shí)”。項(xiàng)目型組織需要建立可積累的管理體系，才能獲得可持續(xù)性的發(fā)展。 其中一個(gè)有效的途徑，就是要把專家團(tuán)隊(duì)的“組織知識(shí)”變成可以通過(guò)可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化流程，在執(zhí)行過(guò)程中沉淀知識(shí)。

組織知識(shí)不僅包含了項(xiàng)目過(guò)程中的文檔流程等顯性知識(shí)，更重要的是，項(xiàng)目過(guò)程中解決問(wèn)題的思路和方法等隱性知識(shí)。