如何逾越員工之間的知識(shí)鴻溝

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如今，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，對(duì)于知識(shí)與信息的運(yùn)用已經(jīng)成為決定企業(yè)命運(yùn)的重要因素。在最近一項(xiàng)面向全球500強(qiáng)CEO的調(diào)查顯示，CEO們認(rèn)為影響到企業(yè)未來趨勢(shì)的因素中，第一是全球化，第二就是知識(shí)管理。雖然知識(shí)管理從概念到實(shí)踐僅僅只有五到十年的歷史，但全球500強(qiáng)的企業(yè)中已有70%實(shí)施了知識(shí)管理。然而現(xiàn)實(shí)卻是，即使在知識(shí)管理較為盛行的美國(guó)，知識(shí)管理的推行也很不盡如人意。去年美國(guó)企業(yè)花了45億美元在各種宣稱能促進(jìn)員工分享信息的軟件與其他技術(shù)上，但卻收效甚微。 [b]知識(shí)管理到底“難”在何處？[/b] 很多企業(yè)以為“搜索”功能、數(shù)據(jù)庫(kù)、知識(shí)庫(kù)就等同于知識(shí)管理，而實(shí)際上，知識(shí)管理成敗與否的關(guān)鍵還在于“人”。在推行知識(shí)管理時(shí)企業(yè)的種種抱怨證實(shí)了這一點(diǎn)：“要員工把知識(shí)、問題丟出來談何容易”、“企業(yè)幾乎所有的辦法都用盡了，員工還是不理你……”到底是什么原因使知識(shí)管理推行不力呢？縱觀知識(shí)管理的眾多失敗案例，筆者認(rèn)為，原因主要有兩方面： 一是在知識(shí)管理的內(nèi)容上缺乏與具體業(yè)務(wù)的聯(lián)系。與實(shí)際相脫離，員工也就缺少了知識(shí)共享的最根本動(dòng)力，所謂的“知識(shí)庫(kù)”可能很快就會(huì)演變?yōu)椤袄鴰?kù)”。中國(guó)惠普的知識(shí)管理隨其CKO的離職而偃旗息鼓正是一個(gè)很好的例證。知識(shí)管理專家鄧文彪博士曾一針見血地指出：“中國(guó)惠普的知識(shí)管理過多地從愿望、而不是從解決實(shí)際工作問題的需求出發(fā)……這正是在中國(guó)惠普在合并后，知識(shí)管理無法繼續(xù)實(shí)施的主要原因之一。” 二是企業(yè)在推行知識(shí)管理的方式上缺乏有效的機(jī)制或方法。多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)制度仍然以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為主，這樣的制度確實(shí)在很大程度上提高了員工的工作效率與工作積極性，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致員工出于想讓自己對(duì)公司似乎很有價(jià)值的動(dòng)機(jī)，而傾向于保護(hù)自己的知識(shí)。因此，他們會(huì)選擇性地釋放知識(shí)，而這正是知識(shí)共享的重要障礙。 那么，企業(yè)又該如何推動(dòng)知識(shí)管理呢？ [b]通過“溝通”貼近實(shí)踐[/b] 與惠普中國(guó)不同的是，惠普總部所推行的知識(shí)管理成功的關(guān)鍵就在于注重與具體業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系，包括：基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫(kù)的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理；以及通過科研記錄本和產(chǎn)品定義手冊(cè)等非IT手段來進(jìn)行知識(shí)管理。 惠普總部的知識(shí)管理并非從領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿出發(fā)，而是在咨詢公司的協(xié)助下，通過與員工的“溝通”，發(fā)現(xiàn)員工在工作中關(guān)注的問題、遇到的困難。知識(shí)管理最終的目的是服務(wù)員工，只有幫助他們解決問題，才能激發(fā)起他們對(duì)知識(shí)自發(fā)的熱情。值得注意的是，這一溝通過程并非一蹴而就的，它必須經(jīng)過多次的互動(dòng)并不斷地對(duì)整個(gè)知識(shí)管理系統(tǒng)進(jìn)行微調(diào)、磨合，讓員工真正體會(huì)到知識(shí)管理的效益所在，同時(shí)也能使其效益通過員工發(fā)揮出來，并成為他們的日常工作習(xí)慣。因此，從某種意義上說，知識(shí)管理的解決方案，又是一個(gè)溝通解決方案。 [b]將“知識(shí)共享”融入激勵(lì)機(jī)制[/b] 聯(lián)想副總裁兼CKO（首席知識(shí)官）張后啟指出，如何建立一種制度來促進(jìn)員工積極分享高質(zhì)量的知識(shí)是知識(shí)管理能否成功推行的關(guān)鍵。聯(lián)想為此建立了一套激勵(lì)制度：聯(lián)想規(guī)定每一個(gè)員工有責(zé)任把崗位工作的過程中產(chǎn)生的一些知識(shí)挖掘出來并流傳下去，并量化員工上載的知識(shí)，通過某種評(píng)價(jià)的手段進(jìn)行知識(shí)的控制——即根據(jù)該知識(shí)使用者的滿意程度定期統(tǒng)計(jì)其質(zhì)量，將最終評(píng)價(jià)作為員工對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)的貢獻(xiàn)程度，列為其日常業(yè)績(jī)考核的“第四象限”（前三個(gè)象限分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶服務(wù)，流程效率）。 在聯(lián)想的知識(shí)管理系統(tǒng)中包含了評(píng)估工具，每一條信息或者知識(shí)被瀏覽時(shí)，使用者都要留下一個(gè)評(píng)分，這樣就給每一個(gè)知識(shí)的評(píng)價(jià)留下了憑據(jù)。這個(gè)使用者也許是其他部門的人，也許是上司、本部門同事或者下屬。到一定階段聯(lián)想會(huì)將這些分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)出一個(gè)報(bào)表，作為員工業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。 [b]用“中介模式”打破員工之間的知識(shí)鴻溝[/b] 我們注意到，多數(shù)企業(yè)實(shí)施的知識(shí)管理是一種“發(fā)布模式”，以上所提到的推行方法仍然是基于這種模式的解決思路。這種模式的典型流程就是，由某一個(gè)人負(fù)責(zé)向員工搜集信息，加以組織后，再宣傳這些信息的可用性，然后就坐視后續(xù)發(fā)展。但是一方面由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，員工可能會(huì)迅速創(chuàng)造大量的信息，想要每天都能充分掌握這些信息是不太可能的。另一方面，正如我們前面所提到的，員工都有控制信息的欲望，就算是最有組織的努力，也只不過能搜集到員工知識(shí)的一小部分，而且等到這些有限的知識(shí)出版時(shí)，往往已經(jīng)過時(shí)了。 傳統(tǒng)模式下的知識(shí)管理解決思路是壓制人們天生想要控制信息的欲望，但事實(shí)證明，即使我們?cè)O(shè)計(jì)得再完善，也無法使員工自愿地將自己所有寶貴的知識(shí)奉獻(xiàn)出來。那么，我們?yōu)槭裁床豢梢岳眠@種欲望呢？我們不必去向員工“索取”知識(shí)，而是讓其留在原處，只要讓別人知道他需要的知識(shí)在哪里，這樣就創(chuàng)造了分享的機(jī)會(huì)。也就是說，公司可以變“知識(shí)發(fā)布”為“知識(shí)中介”。 信息技術(shù)的發(fā)展使這一模式的實(shí)現(xiàn)成為可能。目前，隨著各種監(jiān)視軟件的上市，企業(yè)對(duì)于員工網(wǎng)絡(luò)以及電子郵件使用的監(jiān)控已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。我們姑且不討論企業(yè)的這種行為在道德層面是否為員工所接受，但是，我們卻可以借鑒這類軟件的一些功能應(yīng)用于知識(shí)管理。我們只需稍做技術(shù)上的處理，就可將其改變?yōu)橐环N中介式的知識(shí)管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以在不需人為干預(yù)的情況下，不斷檢查公司內(nèi)部往來的電子郵件、網(wǎng)絡(luò)文件夾等電子信息，找出共同的信息線索，了解誰可能知道什么事情。當(dāng)有人需要此類信息的時(shí)候，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)私下咨詢擁有該信息的人是否愿意分享。這讓擁有知識(shí)者有機(jī)會(huì)直接聯(lián)系尋求知識(shí)者，或秘密地拒絕聯(lián)系。相對(duì)發(fā)布模式而言，中介式的知識(shí)管理令擁有知識(shí)者隱私權(quán)更大，而且清楚他的知識(shí)是對(duì)某某人有價(jià)值的，價(jià)值感的體現(xiàn)使其更愿意與他人分享知識(shí)。 其實(shí)，這也提醒了我們，科技不應(yīng)讓人們淹沒在信息之中，或從人們手中取走信息，而是為人們找到知識(shí)的所在。