醫(yī)院實行崗位管理的探索和實踐

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衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革是衛(wèi)生領(lǐng)域改革的重要內(nèi)容，其中重要的內(nèi)容之一是用崗位管理代替身份管理?！搬t(yī)院在新世紀(jì)的競爭能力主要取決于：理念、資金、人才、技術(shù)、質(zhì)量、創(chuàng)新和管理，尤其是理念和管理”，在各項管理中，人的管理是首要的，具有決定性作用。某醫(yī)院在建立新型的人員管理機制方面，進行了由身份管理向崗位管理過渡的有益嘗試，取得了成效，極大地調(diào)動了職工的積極性，促進了醫(yī)院的快速發(fā)展。

　　1 崗位管理的涵義及重要性

　　崗位管理是以特定生產(chǎn)技術(shù)組織中各類勞動者的工作崗位為研究對象，采用科學(xué)方法進行管理活動的總稱。其內(nèi)容包括：系統(tǒng)的崗位調(diào)查、崗位信息的采集、崗位分析、崗位評價等，為崗位用人，如：招聘、考核、培訓(xùn)、調(diào)配、提升、薪酬提供客觀依據(jù)。

　　舊有的人事管理機制存在著機構(gòu)臃腫、工作分工不合理、忙閑不均人浮于事、工作標(biāo)準(zhǔn)不明、程序不清、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一、效率不高等問題，阻礙著醫(yī)院的發(fā)展。變身份管理為崗位管理，是改革的主要措施 [4] ,是破除舊有管理模式下存在的弊端、建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、加強醫(yī)院管理的基礎(chǔ)性工作；是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的要求，引進競爭力機制，激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性的手段；是提高醫(yī)院綜合實力、增強競爭力，使醫(yī)院在入世及我國實行醫(yī)保帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)面前立于不敗之地的重要舉措。

　　2 醫(yī)院實行崗位管理的一些做法

      2.1 定崗、定責(zé)，公平競爭

　　2.1.1 根據(jù)醫(yī)院改革的要求和醫(yī)院職能、任務(wù)及發(fā)展需求，以事為中心，以崗為對象，依據(jù)崗位工作性質(zhì)、難易程度、責(zé)任輕重、所需資格條件，合理設(shè)置種類工作崗位。如臨床科室，一般設(shè)科主任1名、護士長1名、專業(yè)主任（組長）2~4名，住院醫(yī)師4~8名；護理人員按每床0.4人的標(biāo)準(zhǔn)配備，特殊科室可適當(dāng)增減。

　　2.1.2 規(guī)范競爭上崗的操作程序，公開崗位職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)和聘任條件，通過雙向選擇、擇優(yōu)聘任、競爭上崗。我們采取個人申報、競聘演講、群眾評議、組織考核、公示監(jiān)管、黨委研究、院長聘任的辦法，保證了競爭上崗的平等性、公正性。近年來，醫(yī)院的醫(yī)護人員均按照院科兩級負(fù)責(zé)制的原則，由所在科主任、護士長聘任科室人員，對空崗補充采取競聘上崗的方法，所有中層干部和行政管理崗位均實行了競聘上崗。

　　2.2 以崗定薪，以績?nèi)〕?在推行崗位管理中，我們按照崗位、工作的質(zhì)與量定薪取酬，拉開分配檔次。

　　2.2.1 在臨床科主任中試行年薪制：為了充分發(fā)揮臨床科主任的“支柱”作用，確保臨床一線科室在激烈的市場競爭中保持良好的發(fā)展水平，我院首批科主任“年薪制”,根據(jù)試點科室主任的職責(zé)、任務(wù)確定相應(yīng)的考核量化指標(biāo)及薪金標(biāo)準(zhǔn)，如完成規(guī)定的指標(biāo)、任務(wù)，可獲醫(yī)院平均工資的2~3倍，較大輻度地提高了科主任的待遇。

　　2.2.2 在一線工作的醫(yī)生、護士也采取了相應(yīng)的增薪措施。在醫(yī)生中，把“病人選擇醫(yī)生”的結(jié)果納入分配制度：門診醫(yī)生每月?lián)襻t(yī)率排名前三位的均給予300元的獎勵性薪金，病房醫(yī)生參與科室業(yè)務(wù)量排序，第一名也可獲得300元，若逐月位居第一，則每月遞增100元。

　　目前有近300人次獲此獎勵，月獎勵額度最高者可達1000元。在護士中，通過評選“星級護士”來實現(xiàn)增薪的目的。當(dāng)選的星級護士，每人每月增發(fā)一定數(shù)額的薪金，醫(yī)院有120余人次榮獲三星級以上星級護士稱號。這一措施不僅使德才兼?zhèn)涞尼t(yī)生、護士的價值得到了體現(xiàn)，而且也相應(yīng)的拉開了分配檔次。

　　2.3 嚴(yán)格考核，強化管理：落實崗位管理的重點在于工作質(zhì)量和數(shù)量的考核。我們采取平時考核與年終考核相結(jié)合的辦法對在崗人員進行考核監(jiān)督。

　　2.3.1 平時考核：由相關(guān)行政職能科室依照考核標(biāo)準(zhǔn)每月進行一次考核，發(fā)現(xiàn)問題及時指出，并給予相應(yīng)的處罰。

　　2.3.2 年終考核：中層以上干部實行“年審制”。采取個人述職，群眾無記名、“背靠背”式的投票測評，當(dāng)眾唱票，當(dāng)場公布考核結(jié)果，稱職率低于60%的自動辭職。自實行這一考核辦法以來，醫(yī)院先后有3位中層干部受“黃牌”警告，有2位科主任、1位護士長落聘，在干部中起到了警示作用。醫(yī)護人員采取評選先進的方式進行考核?？己藘?nèi)容包括“三基”水平、工作業(yè)績、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等，優(yōu)者獲獎，劣者受罰。

　　3 實行崗位管理獲得成效

　　3.1 職工的積極性空前高漲：實施崗位管理，大大激發(fā)了全院職工的工作熱情，有效地調(diào)動了廣大專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性和主動性。職工的工作態(tài)度和精神風(fēng)貌發(fā)生了顯著變化，愛崗敬業(yè)的多了，刻苦學(xué)習(xí)的多了，絕大多數(shù)職工都能積極進取，由過去“要我干”變成“搶著干”.面對嚴(yán)重的競爭態(tài)勢，專業(yè)技術(shù)人員將目光投向醫(yī)學(xué)科研和業(yè)務(wù) 鉆研上，圖書館里的人多了，聽講座的人多了，醫(yī)院的學(xué)術(shù)氣氛濃了。據(jù)統(tǒng)計，一年多來，醫(yī)院共組織國家級繼續(xù)教育2項，省級繼續(xù)教育1項，市級繼續(xù)教育7項，聽講達13600余人次；立項科研課題省級7項，市級43項；發(fā)表論文102篇，在全國性學(xué)術(shù)會議上交流論文63篇。

　　3.2 醫(yī)療質(zhì)量明顯提高：隨著醫(yī)技人員競爭意識的增強，激發(fā)了大家開展科技攻關(guān)、臨床實踐的積極性，許多科室千方百計地開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，努力攻克疑難病癥。一年來共開展新項目96項。7個市級重點?？葡蚩v深發(fā)展。如血液科完成10例非血緣關(guān)系外周血干細(xì)胞的采集，異基因外周血干細(xì)胞移植1例，自體外周血造血干細(xì)胞移植3例；神經(jīng)外科完成顱底巨大腫瘤切除術(shù)等一批高難手術(shù)；燒傷整形科開展急診綜合修復(fù)電損傷，與腫瘤科合作開展乳腺癌根治、乳腺再造術(shù)；肝膽外科完成活體肝移植手術(shù)；脊椎外科完成深圳首例并相繼完成11例人工髓核置換術(shù)；創(chuàng)傷外科完成頸椎骨折脫位前路切開復(fù)位鋼板內(nèi)固定術(shù)、腓骨移植治療股骨頭壞死、微量泵持續(xù)輸入冬眠藥物治療嚴(yán)重顱腦損傷等。贏得了社會的廣泛贊譽。

　　3.3 職工的責(zé)任感、使命感、危機感明顯增強：崗位管理一方面調(diào)動了職工的積極性，另一方面也使廣大職工真正意識到了自身的生存危機，工作責(zé)任感和主人翁意識明顯增強。職工們普遍反映，現(xiàn)在工作壓力比以往加大了許多，若不加強學(xué)習(xí)，盡快提高自身素質(zhì)，將會被醫(yī)院淘汰，被社會淘汰，更多的職工時刻在關(guān)心著醫(yī)院的生存與發(fā)展。隨著我國加入WTO和醫(yī)療改革的深化，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的“體質(zhì)再造”速度將超過其他行業(yè)，我國醫(yī)療市場將出現(xiàn)前所未有的變化，改變之強烈讓人耳目一新。而正是有了這些壓力感和危機意識，才增強了醫(yī)院的凝聚力。

　　3.4 人員配置更趨合理：推行崗位管理，解決了人員能進不能出，干部能上不能下的問題。通過競爭上崗，實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰，打破了“鐵飯碗”、“論資排輩”模式，能者上、庸者下，使優(yōu)秀人才脫穎而出，從而獲得了人員配置的最佳組合。該院多項醫(yī)療指標(biāo)創(chuàng)歷史新高，病人滿意率達98%以上。實行崗位管理，為醫(yī)院內(nèi)生性衛(wèi)生資源作用的發(fā)揮和可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。