如何判斷陷入困境項目能否繼續(xù)？

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"八月份我們能用eHR系統(tǒng)做什么？"人力資源總監(jiān)陳總的這個問題讓林興頗為尷尬。林興是美亞公司的CIO，目前這個eHR還在被各種問題困擾。

當(dāng)遇到一個陷入困境的eHR項目時，作為CIO 的你，會怎么辦？中止項目還是繼續(xù)？林興痛苦的思考著這個問題。的確，做出一個終止eHR項目的決定比爭取一個eHR項目要痛苦多了。中止項目就意味著否定自己之前所有的努力，做這樣的決定需要很大的勇氣。

槍斃陷入困境的項目？

美亞公司是國有大型企業(yè)，為了更好的適應(yīng)市場競爭的需要，公司CEO決定進(jìn)行人力資源管理手段的變革。于是公司經(jīng)過考察，在半年前開始實施eHR。公司原有一套人事系統(tǒng)，主要由人事部進(jìn)行簡單的管理人事檔案和進(jìn)行薪酬計算。此次上eHR系統(tǒng)目標(biāo)是要求除了考勤及薪酬等之外，還希望一方面能夠?qū)崿F(xiàn)HR管理事務(wù)性工作電子化、流程自動化，提升HR管理作業(yè)品質(zhì)和效率，并使HR主管能更多考慮戰(zhàn)略層次的問題；另一方面則為公司管理高層提供大量數(shù)據(jù)及分析信息作為決策支持。

隨著項目進(jìn)程的深入，問題逐步開始暴露，經(jīng)過半年反反復(fù)復(fù)的實施，eHR項目不但沒有順利的預(yù)期完成，而且變成了一個爛攤子。不但項目成本超出預(yù)算，而且連員工也對eHR項目失去了信心。這時，是槍斃掉這個陷入困境的eHR項目還是繼續(xù)推行？讓作為CIO的林興憂愁得一夜間添了許多白發(fā)。中止一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯收益的項目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說需要足夠的勇氣和決心，而且這個項目還是他經(jīng)過舌戰(zhàn)眾高層爭取來的。

擺在林興面前有兩條路的選擇，一是中止這個陷入困境的項目，二是繼續(xù)項目。這兩個觀點在高層間也有不同的支持者。

首先，CFO提出了疑問："很多人有將'死馬當(dāng)活馬醫(yī)'的想法，就是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打了水漂。可是大家有沒有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個陷入困境的項目對IT部門和業(yè)務(wù)部門來說會有深遠(yuǎn)的不良財政影響嗎？"這是一個尖銳的問題，美亞公司曾努力挽救這個項目，但結(jié)果是造成預(yù)算嚴(yán)重超支。

在談?wù)撌欠裰兄鬼椖康臅r候，第二個是以人力資源部和IT部為主的觀點："如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現(xiàn)，為什么不做一次重新評估和重新計劃呢？了解問題所在，找出克服困難的方法。"兩派的觀點基于各自的立場都有一定的道理，林興在這兩派觀點中搖擺不定，讓他感到進(jìn)退兩難。

如何判斷陷入困境項目能否繼續(xù)？

對于林興來說，中止一個他親自爭取來的項目是一件痛苦的事情。林興的觀點是除非出現(xiàn)下面三種情況，否則他都會盡一切可能將項目進(jìn)行下去：第一種情況，正在實施的系統(tǒng)供應(yīng)商倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務(wù)。第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷或瑕疵。最后，公司發(fā)生生存危機(jī)。

此時，原考慮資金壓力過大支持中止項目的CFO放松了口氣。他提出要強(qiáng)調(diào)一點，在討論中止還是繼續(xù)項目之前，一定弄清這樣的前提，即正在實施的eHR項目出現(xiàn)了什么問題，從而有走向失敗的可能。只有清楚eHR項目發(fā)生了什么問題，這樣才能避免投入更多資金之后才發(fā)現(xiàn)項目還是要中止。

怎么判斷這個陷入困境的項目還能不能繼續(xù)下去？經(jīng)過幾個通宵的會議討論，CIO林興提出從這幾個方面來判斷：

（1）項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)過于理想化都會導(dǎo)致項目的失敗。

當(dāng)初CIO林興就是在項目規(guī)劃時為了爭取高層對eHR項目的支持，故意夸大項目效果和投資回報率，回避了項目的風(fēng)險。另一方面，當(dāng)初對人力資源管理的理解過于理想化。隨著人力資源管理理論的發(fā)展，不斷出現(xiàn)一些新的理念。例如審批流程、素質(zhì)模型、全員績效等。美亞公司被這些理念所迷惑，不管是否理解這些理念，了解理念存在的基礎(chǔ)，以及具體的應(yīng)用實踐，就在eHR項目強(qiáng)行加入這些理念。而在這個階段，eHR 軟件廠商也將 eHR 目標(biāo)制定得無所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現(xiàn)實不現(xiàn)實、適用不適用都寫到方案中。

等到項目進(jìn)行了一多半，種種問題出現(xiàn)了。由于期望值過高造成實際效果的極度反差，使用戶對eHR的信心倍受打擊。高層沒有看到期望的結(jié)果，從而讓eHR項目評估效果非常差。在各種因素下，才讓現(xiàn)在eHR項目最終的結(jié)果陷入困境。

（2）失敗的規(guī)劃和執(zhí)行。最大的問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。

美亞公司eHR項目組在開始eHR項目時，經(jīng)常將重點放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務(wù)規(guī)劃方法。林興總結(jié)到eHR的失敗，提到3P：人員（people）,流程（process）和策略（politics）。eHR項目失敗的70％都是因為這些因素沒有處理好?；厥譭HR項目，發(fā)現(xiàn)美亞公司強(qiáng)調(diào)的是對技術(shù)的跟進(jìn)，項目實施過程中更多的關(guān)注在操作培訓(xùn)上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。

（3）人員是否配合。

在項目實施當(dāng)中，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門抱怨項目實施人員不理解需求，拼命拒絕需求等情況，而項目實施人員則抱怨業(yè)務(wù)部門人員挑剔，不肯配合等等。在開會時相互指責(zé)，矛盾越來越激烈，不歡而散。eHR項目在實施過程中，還因為牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時中層的態(tài)度也會左右其部門員工的參與程度。eHR項目的成功，首先必須是最終用戶的成功應(yīng)用，沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。

（4）項目的人員配置是否合理。

項目負(fù)責(zé)人是一個項目的領(lǐng)頭人，項目負(fù)責(zé)人是否稱職對項目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個合格的項目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。這樣才能與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。另外，美亞公司eHR項目的失敗還在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項目的生死，而美亞公司在沒有辦法控制人員流失的時候，也沒有建立起完備的后備人選機(jī)制。

（5）項目是否有足夠的資金支持。

俗話說，巧婦難為無米之炊。當(dāng)eHR項目缺少了資金支持時，實施時就會斷斷續(xù)續(xù)，嚴(yán)重時只能停掉。

如何保證項目繼續(xù)能成功?

經(jīng)過多次反復(fù)的會議討論，美亞公司CEO終于決定再支持林興。項目重新啟動，但必須解決原來困擾項目的五個問題。為了保證重新啟動的項目順利進(jìn)行，并達(dá)到預(yù)期的效果，林興決定通過以下幾個方面開展工作：

（1）制定切實的目標(biāo)，不再輕易改動目標(biāo)。林興從實際需求出發(fā)，做好項目規(guī)劃，明確項目目標(biāo)。另外，隨著項目的深入開展，相關(guān)人員對eHR項目認(rèn)識的提高，針對管理層和用戶提出比項目預(yù)定目標(biāo)更高的期望和更多的需求。這個時候林興認(rèn)為要保持清醒，不再輕易修改項目需求范圍。要吸取教訓(xùn)，避免頻繁的修改項目目標(biāo)影響項目的進(jìn)度和增大項目的風(fēng)險。

（2）積極爭取一把手的支持。eHR項目實施是耗時長、高投入、高強(qiáng)度、高振蕩、高風(fēng)險的工作。沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強(qiáng)有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。因此美亞重新成立以CEO為組長的協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組。

（3）大力針對項目各階段、各層次人員的培訓(xùn)。eHR項目成功與否人是關(guān)鍵。eHR項目實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識的過程。只有管理人員、實施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。其中缺了哪類人員的努力都可能會導(dǎo)致項目的失敗。通過各種不同類型、不同層次的培訓(xùn)，美亞公司各級人員統(tǒng)一了認(rèn)識，熟悉了系統(tǒng)，為系統(tǒng)的正常運行打下良好的基礎(chǔ)。

（4）加強(qiáng)對項目關(guān)鍵點的審核和控制。在項目的每個關(guān)鍵點設(shè)立里程碑，對前一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，同時通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制以保證項目質(zhì)量和項目進(jìn)度。在此基礎(chǔ)上，對重點業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一定程度的改良和改善，以保證在項目實施過程中從軟件吸收先進(jìn)人力資源管理的理念，穩(wěn)步提升公司人力資源管理的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。

（5）建立項目的風(fēng)險管理機(jī)制。在項目重啟前，林興就對項目中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行仔細(xì)分析，制定比較周密的風(fēng)險防范機(jī)制，大力降低項目實施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險。

俗話說"失敗乃成功之母"，通過對陷入困境項目的總結(jié)和吸取深刻的教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。使美亞公司明白到eHR 是一種經(jīng)營戰(zhàn)略，而不只是一種技術(shù)。eHR項目建設(shè)會出現(xiàn)各種的因素，存在著非常高的風(fēng)險，只有齊心協(xié)力明確目標(biāo)，項目才能走出泥潭。(it168)